Книга: Лабиринты стратегии. 8К

Генерация альтернатив

Генерация альтернатив

Основное правило, которого должна придерживаться команда разработчиков стратегии на данном этапе, – не критиковать. Высказывайте самые смелые мысли, даже, на первый взгляд, безумные. Главная задача – в ходе обсуждения сгенерировать как можно больше новых идей, и не важно, будет это сделано методом мозгового штурма, визуализации идей, экспертных оценок или взвешенного математического анализа. Существует много интересной литературы на этот случай. Мы с удовольствием можем порекомендовать книгу «Геймшторминг», в которой вы найдете много интересных и простых в использовании инструментов для поиска идей.

В процессе генерации альтернативных путей развития компании не забывайте про определенные ранее рамки. Постоянно держите в уме как минимум два следующих вопроса.

• Учитывает ли ваша идея те возможности и ограничения, которые заложил в будущую стратегию собственник?

• Не противоречит ли предлагаемая альтернатива тем ориентирам, которые были обозначены на предыдущих этапах?


Напоминаем, что альтернативы будут основаны на восьми базовых стратегиях

Мы считаем, что любые сгенерированные идеи необходимо облекать в форму бизнес-моделей. Давайте разберемся, что же это такое.


Под бизнес-моделью мы понимаем тот способ создания ценности для потребителей, который компания использует для получения прибыли. По существу, бизнес-модель отвечает на вопрос: «Каким образом мы можем стабильно поставлять товар (услугу) нашим клиентам?» В данном ключе слово «стабильно» подразумевает такой способ производства и распространения ценности, который позволит надолго сохранить здоровье бизнеса.

Почему важно каждый придуманный вариант описывать в виде бизнес-модели? Во-первых, таким образом вы не упустите важные элементы альтернативных стратегий. Во-вторых, в этой форме их легче сравнивать друг с другом и анализировать плюсы и минусы. В-третьих, на основе бизнес-моделей можно построить финансовые модели бизнеса, позволяющие в первом приближении оценить эффект реализации той или иной стратегии. В-четвертых, если у вас есть проработанная бизнес-модель, вам будет гораздо легче поставить стратегические цели и успешно перевести их в стратегический план.


Для проработки бизнес-модели мы рекомендуем использовать созданную нами матрицу 8K-матрешка. Мы осознанно использовали эту аналогию, ведь если модель сформирована правильно, то будет наблюдаться эффект матрешки: если внимательно посмотреть на 8К-матрешку, то мы увидим две матрешки – малую и большую. Малая – это ключевые клиенты и основное конкурентное преимущество. Это сущность любой бизнес-модели. Ошибки в определении этих двух параметров ставят под угрозу всю эффективность бизнес-модели компании. Маленькая матрешка находится внутри большой, которая дает целостное, комплексное представление о бизнесе компании и показывает причинно-следственные связи между ключевыми элементами.


При этом помните, что вы должны фокусироваться только на ключевых элементах, основных «шестеренках» вашего бизнеса, без которых альтернативная стратегия не заработает. Вот они:

• ключевые клиенты;

• ключевые доходы;

• ключевые точки контакта;

• ключевые партнеры;

• ключевые конкурентные преимущества;

• ключевые процессы;

• ключевые ресурсы;

• ключевые расходы.

Таким образом, матрица матрешки состоит из восьми основных элементов – четырех внешних (верхняя часть) и четырех внутренних (нижняя часть), – которые вам предстоит описать.


Матрица 8К-матрешка

Ключевые клиенты

Клиенты – основа любого бизнеса. Вам необходимо определить, чьи потребности будет стремиться удовлетворить ваша компания в первую очередь. Но значит ли это, что вы перестанете обслуживать всех остальных клиентов? Вовсе нет. Фокусировка на отдельных группах клиентов – лишь понимание, кто станет приносить вам основную прибыль и потому должен быть максимально удовлетворен вашим предложением.

И вот здесь вам следует задаться вопросом, насколько вы готовы своими действиями трансформировать существующий рынок. Выберете ли вы клиентов с активной потребностью, с малым опытом, слабо удовлетворенных или неудовлетворенных вовсе (потенциальных)? Либо же вы создадите новую потребность и принципиально новый рынок (или значительно расширите границы существующего), сосредоточившись на аудитории, пока еще не ставшей для вас целевой?

В данном блоке мы советуем в первую очередь сосредоточить внимание на потребностях, которые вы планируете удовлетворять. Если ваш бизнес будет делать выручку на одной группе клиентов благодаря контакту с другой – необходимо описать обе: и тех, кто генерирует вам прибыль, и тех, чьи потребности вы удовлетворяете без оплаты (как, например, СМИ, которые получают основной доход от рекламы, показывая ее потребителям контента).


Но зачастую бизнес-модели в одной сфере различаются не тем, на чем зарабатываются деньги, а тем, как это делается.

Ключевые доходы

В рамках одного рынка и одного типа продукта или услуги конкуренты зарабатывают на одинаковых вещах: розничные продавцы – на торговой надбавке, мобильные операторы – на абонентской плате за пользование их услугами, владельцы офисных зданий – на сдаче в аренду помещений и т. д.

Например, McDonald’s получает доход благодаря высокой оборачиваемости, следовательно, чем быстрее освободит посетитель место за столиком, тем лучше. А дорогой ресторан зарабатывает на высоком среднем чеке и в меньшей степени заинтересован, чтобы клиент быстро ушел. Wargaming.net в игре World of Tanks избрал freemium-модель[4], Blizzard в World of Warcraft – ежемесячную подписку.

Описывая этот блок, вам предстоит решить, как и за счет чего вы будете генерировать доходы. Вовсе не обязательно, чтобы в итоге получилась некая уникальная модель зарабатывания денег. Скорее, это должна быть модель, при которой ваши целевые клиенты станут приносить вам максимальный доход.

Ключевые точки контакта

Понятие «точки контакта» ввел в обиход Игорь Манн. Более подробно о них вы можете прочитать в одноименной книге, написанной им в соавторстве с Дмитрием Турусиным. Под точками контакта понимаются многочисленные и разнообразные ситуации, места и интерфейсы соприкосновения клиента с компанией.

В рамках проработки бизнес-модели вас должны интересовать не все виды точек контакта, а только ключевые – то есть такие, в которых клиент принимает решение о сотрудничестве с вами.

Вот несколько примеров ключевых точек контакта: магазин, продавцы активного или пассивного отдела продаж, сайт, личный блог консультанта либо его активность в социальных сетях, сигарный клуб, в который входят ваши ключевые клиенты, бизнес-сообщество и т. д. (Для полноты картины вот вам еще примеры неключевых точек контакта: выкладка в торговом зале, буклет о компании и ее продуктах, вывеска над офисом, инструкция по эксплуатации товара и т. п.)

В данном блоке вам необходимо описать все ключевые точки контакта, которые будут приводить к вам клиентов и которые вы станете развивать в рамках стратегии.

Ключевые партнеры

Для большей эффективности вам могут понадобиться партнеры – как физические, так и юридические лица.

Как правило, партнеры нужны:

• для снижения рисков;

• для доступа к целевым клиентам;

• для обеспечения целевых клиентов дополнительными сервисами и ценностями;

• для доступа к ноу-хау и технологиям;

• для большего контроля над качеством конечного продукта или сервиса (внештатные специалисты, поставщики, франчайзинг-партнеры).

Ключевые конкурентные преимущества

Опишите, какие конкурентные преимущества категории основных значимы для вашей целевой группы клиентов и какие из них вы будете в состоянии сформировать. Также обозначьте, какими усиливающими конкурентными преимуществами категории вы сможете дополнить свою основную стратегию в рамках данной бизнес-модели. Если же у вас есть связующие преимущества (либо вы готовы их формировать), добавьте в бизнес-модель и их.


Мы еще раз хотим обратить ваше внимание на то, что конкурентные преимущества необходимо формировать для ваших ключевых клиентов.


Достаточно подробно мы говорили о конкурентных преимуществах в главе «Добавляем уникальности. Метод 8K-уникальность» в первой части книги.

Ключевые процессы

Здесь необходимо прописать, какие процессы в структуре цепочки бизнес-модели станут определяющими в формировании уникальной потребительской ценности для выбранной группы клиентов – это нужно для формирования структуры сильных конкурентных преимуществ.

Ключевые ресурсы

В данном блоке перечислите все ключевые ресурсы, которые вам понадобятся, чтобы бизнес-модель была успешной. Их все можно разделить на четыре большие группы:

• физические объекты (здания, сооружения, оборудование и пр.);

• интеллектуальные объекты (программное обеспечение, технологии, патенты, базы данных и т. п.);

• люди (персонал со специфическими компетенциями, необходимый для реализации данной бизнес-модели);

• финансы (ваши собственные инвестиционные ресурсы, доступ к кредитам, оборотный капитал и т. п.).


Ключевые клиенты такого бизнеса – посетители салонов цветов, которые в основном покупают букеты по случаю значимых событий в жизни своих близких и знакомых

Ключевые расходы

Поскольку вы уже выявили основные источники и способы получения доходов, логичным также будет уделить внимание основным группам расходов, связанных с реализацией бизнес-модели. Мы предлагаем сосредоточиться на описании следующих групп:

• фиксированные затраты, не связанные с объемами продаж;

• инвестиционные расходы;

• переменные затраты, напрямую зависящие от объемов продаж.


Используя матрицу 8K-матрешка, вы сумеете описать необходимое количество возможных стратегических альтернатив. Еще раз повторим: их должно получиться не менее трех. Далее вам нужно будет провести анализ и, взвесив все «за» и «против», выбрать ту бизнес-модель, которая станет основой вашей стратегии.

Вы, конечно, можете с изрядной долей скептицизма отнестись к выбору бизнес-модели и сказать, что на самом деле крайне сложно придумать нечто, отличающееся от того, что уже используете вы и ваши конкуренты.


Для того чтобы показать, что даже в бизнесах, крайне ограниченных в плане расширения возможностей, вполне реально организовать работу по-другому, приведем пример. Торговля букетами цветов, как правило, очень локальна (в пределах города) и негибка с точки зрения изменения бизнес-модели. Ключевые клиенты такого бизнеса в основном покупают букеты по случаю значимых событий в жизни своих близких и знакомых. Ключевая точка контакта – собственная сеть салонов цветов. Для эффективного ведения бизнеса здесь необходимы партнеры: школа флористов, свадебные салоны, ключевой поставщик цветов, поставщик холодильного оборудования. Как правило, доходы формируются за счет максимизации стоимости букета. В числе конкурентных преимуществ можно назвать месторасположение салона, профессионализм сотрудников, качество обслуживания. Ключевые процессы – непосредственно салонные продажи, логистика и хранение цветов. К ключевым ресурсам мы отнесем финансы, необходимые для поддержания оборотного капитала, а также флориста, продавцов (их, как правило, тяжело найти и сколько-нибудь долго сохранить) и помещения. Основные расходы – покупка оборудования, открытие новых точек (доходность этого бизнеса очень зависит от количества салонов в сети), обучение и удержание продавцов и флористов, фонд оплаты труда.

А вот вам пример того же бизнеса по торговле букетами, в основе которого лежит принципиально другая бизнес-модель. В данном случае акцент сделан на реализации активным отделом продаж подарочных букетов компаниям. Задача сотрудников – добиться от клиента годовой подписки на услуги по доставке букетов к необходимой дате. Партнеры для данной бизнес-модели не нужны. Среди конкурентных преимуществ – качество обслуживания организаций и ограниченная линейка букетов с четкими ценами, которые компании-клиенты могут заложить в бюджет. Ключевые процессы – управление активными продажами, доставка букетов клиенту и диспетчеризация заказов. Ключевые ресурсы – оборотный капитал и штат активных продавцов. Основные затраты – фонд оплаты труда и обучение сотрудников.

По нашему опыту, вторая модель с точки зрения финансовой эффективности может быть более успешной, чем первая, даже в очень небольшом городе.

Что же бывает с теми компаниями, которые уделяют своей бизнес-модели недостаточно внимания или вовсе ей не занимаются? Как правило, их участь оказывается незавидной.


В данном случае акцент сделан на продаже подарочных букетов компаниям активным отделом продаж. Задача продавцов – реализовать годовую подписку на услуги по доставке букетов к необходимой дате.


Вспомним, например, прогремевший на весь мир проект Marussia Motors. Компания располагала достаточным объемом инвестиционных ресурсов. На успех проекта работал известный медийный персонаж – Николай Фоменко. Поражающая воображение линейка концепт-каров, своя команда в «Формуле-1», фееричные презентации на автосалонах – все это работало на популярность и узнаваемость марки. Но компания так и не смогла определиться, кто же ее ключевой клиент, какую модель продаж ей лучше использовать и где будут находиться ключевые точки контакта. Модель формирования дохода и ценовая политика постоянно пересматривались, структура партнеров часто менялась, процессы постановки продукта на конвейер никто так и не выстроил. В результате компания смогла создать действительно интересные концепт-кары, но ни одной машины марки Marussia так и не было продано.

Оглавление книги


Генерация: 0.463. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз