Книга: Как завоевать города и страны

Корпоративная культура

Корпоративная культура

Топ-менеджеры западных ТНК занимали руководящие посты десятилетиями. Очень трудно отказаться от образа мыслей, формировавшегося в течение 30–40 лет, особенно если этот образ мыслей долгое время был успешным. Большинство ТНК США, ориентированных на потребителей и услуги, все еще ведут значительную часть своего бизнеса в Соединенных Штатах, но эта картина быстро меняется. По состоянию на 2011 год компания Walmart все еще осуществляла 76 % своей коммерческой деятельности в США. 50 % бизнеса Nike находится в Северной Америке. Marriott также все еще является американским бизнесом – 84 % коммерческой деятельности компании сосредоточено в Соединенных Штатах. McKesson, крупнейший распространитель медикаментов США, имеет там 91 % бизнеса[66].

И все же здесь есть некое смещение. McDonald’s получают 66 % своих доходов из-за рубежа. Apple получают 65 % своих доходов с продаж за счет зарубежной торговли. Даже в случае с Amazon 45 % продаж осуществляется за границей. Обращаясь к промышленному сектору, мы видим Intel с 88 % доходов, полученных за рубежом, Dow Chemical с 67 % зарубежных доходов, IBM с 67 %, GE с 54 % и Ford с 51 % зарубежных доходов[67].

Если мы возьмем 50 % зарубежных продаж за переломную точку для истинно мировых ТНК США, вероятно, мы увидим, что к концу десятилетия большинство компаний США из списков Fortune 500 и Fortune 1000 будут продавать более 50 % товаров/услуг за границей. За исключением Intel, Ford и IBM, которые продают за границу небольшую долю товаров, причем напрямую центральным правительствам и органам государственной власти, большинство продаж осуществляются муниципалитетам и компаниям. Компании, осуществляющие снабжение, и потребители находятся в городах. Ведущие города, на которые ориентированы зарубежные продажи США, расположены в западных развитых странах Европы, в Японии, Корее и Австралии. Хотя мы не имеем данных о доле продаж в развивающихся странах, но можно с уверенностью сказать, что при экономической стагнации Европы и Японии и при быстром росте развивающихся городов уже в срок до 2025 года больший процент международных зарубежных продаж США сместится от развитых городов в сторону развивающихся.

Стратегическая задача для каждой компании состоит в том, чтобы увидеть изменение места получения доходов от продаж и оценить темпы данного изменения. У компаний достаточно возможностей для исследований, помогающих увидеть городской след в структуре изменения их коммерческой деятельности в течение грядущего десятилетия, при условии, что они примут за данность предпосылки экономики городских рынков. Им нужна конкурентная разведка, чтобы понять, откуда грозит опасность. Им необходимо отслеживать подъем и конкурентные стратегии новых ТНК, а также глобальных городов, в которых они планируют осуществлять свою деятельность.

Компаниям необходимо поменять культуру своих головных офисов и акционеров, чтобы осознать два основных изменения. Во-первых, не размещайте слишком большое количество ресурсов на рынках развитых городов. В них происходит спад потребления и снижение роста бизнеса, в то время как рынки развивающихся городов растут. Во-вторых, забудьте мировые регионы и страны и обратите внимание управленческих кадров на городские рынки как в развивающихся, так и в развитых регионах. Неспособность Запада реализовать это изменение культуры бизнеса только поспособствует подъему новых ТНК в развивающихся городах и в конечном итоге их вторжению в мир развитых городов.

Оглавление книги