Книга: Аудит продаж. Практическая инструкция для девелопера

Управление сотрудниками отдела продаж

Управление сотрудниками отдела продаж

Чтобы оценить, как руководитель отдела продаж работает в части управления сотрудниками, нужно проанализировать его работу по их развитию.

Ставит ли он вместе с сотрудниками индивидуальные цели на месяц, неделю и каждый день? Анализирует ли с ними результаты дня с точки зрения ритмичности продаж и прогноза выполнения плана? Проводит ли регулярное и разноформатное обучение, используя для этого как планерные встречи, так и обучение на рабочем месте? Учит ли менеджеров работать в формате исходящего поиска потенциальных клиентов? Своевременно ли проводит мозговые штурмы при возникновении сложных ситуаций в продажах?

Руководитель отдела продаж должен заниматься постоянным обучением, мотивированием и контролем работы своих специалистов. Он должен владеть ситуацией по достижению плана в каждом направлении работы, понимать сильные и слабые места менеджеров, совместно с ними составлять и реализовывать программу индивидуального обучения и развития навыков, необходимых для эффективной работы. Серьезный объем работы руководителя – формирование резерва персонала и адаптация новых сотрудников, поскольку штат отдела продаж обновляется достаточно часто и нельзя допустить невыполнения плана по причине нехватки ресурсов.

Чаще всего основной фокус внимания руководителя отдела продаж сосредоточен на управлении продажами, а работа с сотрудниками ведется бессистемно, эпизодически. Причина в том, что управляющий отделом может совмещать такой объемный функционал при выполнении ряда условий – высокий уровень самоорганизации, умение делегировать, прошлый опыт высоких объемов продаж и постоянное саморазвитие. Если он раньше не был успешным продавцом недвижимости, то не сможет обучать своих менеджеров, потому что даже знание техник продаж не срабатывает без четкого знания клиента и продукта. Если по любому сложному случаю сотрудники идут за помощью к руководителю, при этом не предлагая решения, то вместо своих функциональных обязанностей он фактически выполняет работу менеджеров по продажам.

Конечно, руководитель может и должен заниматься крупными, сложными сделками, такими как продажа торговой галереи в микрорайоне, сумма договора которой составит половину плана продаж. Или работа с очень важным для компании клиентом в части сопровождения и контроля за его договорами. Но все стандартные сделки обязаны совершать менеджеры, в случае возникновения сложностей совместно с руководителем устраивать мозговой штурм по поиску решения.

В одной девелоперской компании Подмосковья руководитель отдела продаж подключался практически к каждой сделке. Где-то общался с риелтором, где-то звонил и «дожимал» клиента. Ему нравилось быть супергероем, который решал все проблемы быстро и успешно. При этом его менеджеры были абсолютно несамостоятельны и нерешительны. Надо ли говорить, что, когда руководитель уходил в отпуск, продажи замирали до его возвращения.

Конечно, без поддержки директора по маркетингу и продажам и его работы по всем стратегическим направлениям руководителю отдела продаж довольно трудно сосредоточиться на выполнении своих должностных обязанностей. Также нередко из-за сложной бюрократической системы внутри компании и регулярных затяжных встреч руководителю отдела продаж не хватает времени на свою работу. И оценивая его деятельность, необходимо принимать во внимание условия, в которых он работает.

Оглавление книги


Генерация: 0.405. Запросов К БД/Cache: 3 / 0
поделиться
Вверх Вниз