Книга: Управление проектами для "чайников"

Оценка потребности в трудовых ресурсах

Оценка потребности в трудовых ресурсах

Планирование комплектации команды проекта начинается с определения соотношения работоспособности кандидатов и потребностей проекта. Эту информацию можно представить в виде таблицы трудовых ресурсов, приведенной на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Таблица трудовых ресурсов

Работники здесь являются трудовыми ресурсами, которые будут расходоваться на различные работы согласно таблице.

Трудоемкостью, или трудозатратами, называется действительное количество времени, затрачиваемое индивидом на работу и измеряемое в человеко-часах, человеко-днях, человеко-неделях и т. п.

Трудоемкость имеет отношение к продолжительности работы, но это принципиально иное понятие. Трудоемкость служит мерой необходимых трудовых ресурсов, в то время как продолжительность работы измеряет только время, которое пройдет до ее завершения. Так, из таблицы на рис. 5.2 следует, что для выполнения работы "Разработка анкеты" требуется 32 человеко-часа работника Дж. Джонсона и 24 человеко-часа безымянного аналитика.

Но одна эта информация ничего не скажет вам о продолжительности работы. Оба этих человека могут быть полностью или частично заняты этой работой, могут работать одновременно или по очереди. От всех этих условий зависит продолжительность выполнения работы.

(Подробнее о продолжительности работ см. в главе 4.)

Задача низшего уровня — это работа, которая в рамках структурной схемы работ не подлежит дальнейшей детализации (см. главу 3).

Каждая работа будет поручена определенным исполнителям, о которых у вас должны быть такие сведения.

• Имя. ФИО человека, который будет выполнять работу.

• Должность. Занимаемая в вашей организации должность человека, который будет выполнять работу.

• Квалификация. Специальные знания и навыки, необходимые для выполнения определенной работы.

На ранней стадии планирования по возможности конкретно определите необходимые знания и навыки исполнителя работы, например: "человек, который может разработать технологическую схему процесса" или "специалист по Microsoft PowerPoint". Более точное определение квалификации человека увеличит ваши шансы найти нужного специалиста. Избегайте туманных формулировок типа "специалист по производству", которые ничего не говорят о конкретной специализации работника.

Не следует привлекать в свой проект работника только потому, что вы раньше с ним успешно работали. Главными критериями должны быть соответствие и целесообразность. Хорошие и добросовестные специалисты всегда перегружены работой. Не стоит использовать их труд не по назначению, они нужны и для других дел.

Оценку трудоемкости проводите следующим образом.

• Все работы поставленной задачи описывайте подробно и детально. Включайте в описание задачи все работы, имеющие как прямое, так и косвенное отношение. Например, написание отчета, встречи с клиентами, лабораторное тестирование, разработка логотипа имеют прямое отношение к задаче, а самоподготовка по углублению знаний и повышению квалификации, подготовка периодических отчетов о ходе выполнения задачи — косвенное.

• Используйте прошлый опыт. Прошлый опыт не является стопроцентной гарантией такой же производительности в будущем, но служит определенным ориентиром. Проверьте письменные отчеты, свидетельствующие о трудоемкости аналогичных работ в прошлом. Если они не сохранились, проконсультируйтесь с людьми, которые выполняли подобные работы.

Используя прошлый опыт для оценки трудоемкости, старайтесь, чтобы соблюдались определенные условия.

• Опыт и квалификация исполнителей тех работ примерно соответствуют вашим.

• Оборудование и оснащение, применяемые тогда, аналогичны тем, что будут использоваться в вашем проекте.

• Прошлые работы имели примерно ту же продолжительность, что и нынешние.

• Привлеките исполнителя планируемых работ к оценке трудоемкости. Чем лучше человек понимает суть своего задания, тем с большим старанием и ответственностью выполняет его. Старайтесь вовлечь в процесс планирования всех участников проекта, чтобы учесть их замечания и поправки.

• Консультируйтесь с квалифицированными специалистами. Информация, полученная из многих источников, способствует повышению точности ваших оценок.

Если вы руководитель непрерывно ведущегося проекта, это не значит, что сможете уделять ему все 40 рабочих часов недели. Другие поручения или штатные обязанности отнимут у проекта часть этого времени. Поэтому, чтобы реально оценить трудоемкость работы, следует рассмотреть следующие факторы.

Производительность труда — количество продукции, произведенной за единицу времени. Она зависит от:

• уровня знаний и навыков, т. е. личных способностей выполнять определенную работу;

• опыта аналогичной работы, т. е. степени знакомства с данным видом работы и способности решать типичные проблемы;

• осознания срочности и необходимости данной работы, побуждающее сконцентрироваться на задании, чтобы выполнить его в установленный срок;

• способности быстро переключаться на другие задания, т. е. в случае возникшего простоя немедленно приступить к выполнению следующей задачи, чтобы не терять времени;

• культуры организации рабочего места, т. е. удобства расположения инструментов и оснащения, наличия и исправности соответствующего оборудования.

Эффективность использования рабочего времени — доля общего рабочего времени, израсходованного непосредственно на выполнение задач проекта. Она зависит от:

• количества рабочего времени, затраченного на выполнение других служебных обязанностей, т. е. совещания, решение оперативных вопросов, работу с технической литературой и периодикой;

• количества рабочего времени, использованного в личных интересах, т. е. перерывы на обед и перекур, обустройство рабочего места, ведение личных дел, разговоры с коллегами на нерабочие темы и пр.

Несколько лет назад я познакомился с исследованием, которое было проведено более чем в 100 организациях и содержало выводы, что в среднем в течение 8-часового рабочего дня служащие тратят на основную работу не больше 4 часов. Таким образом, эффективность использования рабочего времени составляет 50%.

Кроме того, я познакомился с несколькими подобными исследованиями, проведенными различными организациями среди своих сотрудников. На этот раз показатель эффективности равнялся 75 %. Нетрудно догадаться, что анкетируемые несколько приукрасили свою деятельность перед своим начальством, в отличие от опрошенных независимыми экспертами. Поэтому первая цифра мне кажется достовернее. Но 25 % времени занятий не своей основной работой — тоже немало!

• Доступность (коэффициент присутствия на рабочем месте) — удельная часть времени работников, которое они проводят на работе. Эта величина зависит от условий в конкретной организации. Учитывайте ежегодные и административные отпуска, пропуски по болезни, выходные, праздники и пр.

При оценке продолжительности выполнения задания можно полагаться на данные по выполненным в прошлом аналогичным работам, если условия и система учета рабочего времени те же. При этом:

• если время, затраченное на эти работы, регистрировалось отдельно, то в расчет принимают только ожидаемую доступность исполнителя;

• если учитывалось все рабочее время, включая и затраченное на другие поручения, и есть основания полагать, что в вашем проекте пропорции будут те же, то при использовании этих данных доступность принимать во внимание не нужно.

Различайте эффективность и доступность

Как-то на лекции у меня возник спор с одним из моих слушателей. Проведенные в его организации исследования показали, что около 25 % рабочего времени служащие отсутствуют на своих рабочих местах из-за болезней, различного вида отпусков и других причин. На основе этого он вывел, что может рассчитывать на 120 рабочих часов каждого исполнителя из 160 возможных.

Я объяснил ему, что эффективность этих 120 часов обычно тоже меньше 100 %. Чтобы быть точным, следует умножить их на коэффициент эффективности (75 %) и рассчитывать на 90 часов в месяц.

Его категорическое несогласие с этой цифрой удивило меня. Он заявил, что не может сказать участникам своего проекта, что работать следует шесть часов вместо восьми. Но независимо от чьего-либо желания реальность останется такой, как есть, а неверное представление о ней может повредить.

С другой стороны, люди работают с разной отдачей, и тем, с чьей работой вы знакомы, можно присвоить более соответствующий действительности коэффициент эффективности.

Если вы сами собираетесь выполнять работу, оценивайте трудоемкость следующим образом. Примите допущение, что эффективность будет равна 100 %. Другими словами, не принимайте во внимание перерывы в работе, работу над другими заданиями и т. д. Затем сделайте поправку на эффективность в зависимости от способа учета отработанного времени.

• Если учитывается время, затраченное исключительно на данную работу, то коэффициент эффективности в расчет не берите.

• Если учитывается все время, то примите во внимание коэффициент эффективности.

Предположим, вам требуется 30 человеко-часов для выполнения задания (если эффективность равна 100 % и затраченное на другие назначения время отдельно не учитывается). Допустив, что эффективность вашей работы составит примерно 75 %, несложно рассчитать, что для выполнения задания потребуется 40 человеко-часов.

Вот несколько примеров некорректной регистрации трудоемкости, которая искажает реальное время выполнения работ.

• Вам не разрешают фиксировать сверхурочные работы.

• Вы заполняете журнал регистрации за весь период на несколько дней раньше срока.

• Вы списываете рассчитанную трудоемкость из проектного плана в журнал учета.

Если в вашей организации существует такая практика, этими данными нельзя пользоваться для оценки трудоемкости проекта.

Если не учитывать эффективность при оценке трудоемкости, может сложиться неправильное представление о производительности труда работника. Допустим, шеф дал вам задание в понедельник утром. Он предполагает, что работа займет 40 человеко-часов, но в то же время ему крайне необходимо, чтобы задание было завершено в пятницу. Вы интенсивно работали всю неделю и закончили работу в пятницу. При этом затратили 55 человеко-часов, что и зафиксировали в своем журнале учета. Если ваш шеф не поймет, что предварительная оценка трудоемкости в 40 человеко-часов основана на эффективности 100 %, он будет считать, что вы израсходовали на 15 часов больше, чем положено. С другой стороны, если он осознает, что вы работали с полной эффективностью, он должен оценить дополнительные усилия, которые вы приложили, чтобы выполнить задание в довольно жесткие сроки.

Чем больше длительность работ, тем важнее учитывать такие факторы, как эффективность труда и доступность работника. Если на работу, например, требуется один час, то вы можете допустить, что при 100 %-й эффективности и 100 %-м вашем присутствии на рабочем месте вы выполните ее за час. Теперь предположим, что для выполнения задания необходимо шесть часов. Вы опять допускаете, что ваша доступность на рабочем месте будет равна 100 %, но эффективность предполагается 75 % (учитывая реальные возможности человека). Тогда на выполнение задания вам потребуется полный рабочий день (восемь часов).

Если на работу отводится месяц, то нужно учесть возможное время отсутствия работника (например, по болезни). Даже если в бюджете проекта нет статей расхода на содержание заболевших работников, все равно следует рассчитывать на 97 часов эффективного труда исполнителя. (2080 рабочих часов в год следует разделить на 12 месяцев, а затем умножить на коэффициент эффективности 0,75 и коэффициент доступности 0,75.)

При оценке трудовых ресурсов пользуйтесь следующими показателями.

Таблица 5.1. Показатели трудоемкости работ проекта

Если в вашей организации существуют другие оценки эффективности и доступности, разработайте собственный план.

Избегайте оценок трудоемкости, передающихся "по служебной лестнице". Например, вы дали задание руководителю группы Гарри. Однако Гарри переадресовал его Мэри, та поручила это Бет, которая передала задание Джо. Он и стал непосредственным исполнителем. Вы также поручили Гарри провести оценку трудоемкости задания. Когда поручение дошло до Джо, он получил цифру 2,7 человеко-недель и сообщил ее Бет. Бет учла коэффициент эффективности (75 %) и передала Мэри значение 3,6. Так же поступила и Мэри, у нее получилось уже 4,8 человеко-недель. В результате окончательная оценка, которую передал вам Гарри, составила уже 6,4 человеко-недель!

• Четко определяйте задачи, используя минимум технических терминов и подробно описывая рабочий процесс (см главу 3).

• Детализируйте задачи, пока трудоемкость работ низшего уровня не будет составлять две человеко-недели или меньше.

• Старайтесь поменьше использовать "страховочный фактор" (см. главу 4).

• Пересматривайте предварительные оценки трудоемкости, если задание изменилось или произошла замена исполнителей.

Оглавление книги