Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике
Шпионские штучки
Шпионские штучки
Один аноним познакомил нас с отличными примерами формирования функционала.
Прежняя работа Джона Доу напоминала кино: это была внутренняя разведка. Он отслеживал геополитические процессы, чтобы предотвращать террористические атаки и глобальные катастрофы. И он был уверен, что все сотрудники очень замотивированы. Джон ошибался.
В первый же день он узнал, что должен руководить группой из 10 техников. Они по восемь часов в день следили за работой технических систем агентства. Иногда что-то выходило из строя, и один из техников чинил поломку. Работа была рутинная и, в принципе, скучная.
Предшественник Джона перед уходом пожелал ему удачи и открыл некоторые секреты. Оказывается, иногда техники симулируют болезнь. Они работают строго с 9 до 17, тогда как остальные по необходимости задерживаются допоздна. С обязанностями еле-еле справляются. Во многом они напоминают машинисток из страховой компании Travelers.
Бывший руководитель группы посоветовал ему уволить этих сотрудников и набрать новую команду. Но Джон взглянул на ситуацию сквозь призму обвинительного искажения и решил переформировать содержание работы. Конечно, он ничего не слышал об абсолютной мотивации, но у него сработала интуиция.
Сперва Джон покончил с восьмичасовыми сменами. Эта работа, «схожая с функциями няньки», по его словам, «была скучной и не позволяла развиваться». Смены также подразумевали, что после восьми часов работы техники могли позволить себе расслабиться. Вместо этого Джон установил для них две ежедневные четырехчасовые смены. Он хотел, чтобы в перерывах техники выполняли дополнительную работу. Руководитель группы давал им различные задания – от починки подслушивающих устройств до создания инструментов, улучшающих сотрудничество с другими службами. Такой подход позволил техникам заняться их любимым делом: совершенствовать компьютеры, экспериментировать и решать другие проблемы. Впервые они получили в свое распоряжение игровую площадку.
Раньше эти сотрудники не чувствовали, что могут как-то участвовать в работе: если портилось одно устройство, просто использовалось другое.
Джон хотел, чтобы у них сформировалась собственная цель, чтобы они генерировали идеи по улучшению работы и анализировали ее результаты. Он переместил их из темной комнаты в оперативный зал, где отслеживались реальные угрозы безопасности США, раздавались звонки с запросами срочной информации и принимались решения. Джон брал техников на встречи с заказчиком – другим агентством в сфере безопасности, для которого они собирали информацию. Он просил заказчика оценивать полезность и ценность выданной информации. В конце концов, еженедельно рассылал по организации (включая руководителей) электронные сообщения с описанием результатов, которых удалось добиться группе технической поддержки.
Джон хотел, чтобы техники чувствовали, насколько эта работа важна, и прежде всего для них. Если раньше старшим в группе был кто-то из руководителей, то Доу повысил до этой позиции одного из техников. Джон постарался снизить у них психологическое напряжение, соединив в пары молодых и более опытных работников, чтобы новички ощущали поддержку и заботу.
По мере того как техники начали получать от работы удовлетворение и видеть ее цель, они перестали симулировать и уже не боялись переработок. Те косвенные мотивы, с помощью которых ими пытался руководить прежний босс, от крика до написания негативных заключений, теперь стали не нужны. Трения между техниками и другими членами команды остались в прошлом.
Джон понял, что его меры приносят пользу, когда услышал, как коллега приглашал техника посмотреть телевизор. «Нет, – ответил тот. – Мне нужно закончить проект. Это важно». И он был прав. Многие из начатых этой группой проектов были практичными. Некоторые вообще оказались новаторскими. Одному из служащих, например, удалось восстановить некую операционную систему, что позволило приобрести новый источник информации.
Оглавление книги
