Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Эффект идентичности

Эффект идентичности

Нелегко постоянно совершенствоваться в наше время технологических прорывов, диктующих, как общаться, как совершать покупки и как вообще жить. За этими новинками иногда трудно разглядеть основы. Скорее всего, подобная ситуация складывалась и в 50-е годы. Тогда в жизнь, словно шторм, ворвалось новое средство массовой информации – телевидение. К концу десятилетия телевизоры были у 90 % семей{232}. Машины позволили людям выбраться из городов, и появился новый образ, удовлетворяющий покупательскую активность, – супермаркет. Стремительный рост в США городов-спутников и массовое переселение в пригороды в корне изменили повседневную жизнь.

Четыре лидера крупного бизнеса 50-х показали, что адаптивность и ярко выраженная индивидуальность неразделимы. Они поняли эту закономерность, обсуждая дела за неспешными ужинами в University Club of New York, одном из самых престижных клубных заведений Нью-Йорка.

С одной стороны стола сидел Дэвид Огилви, недоучившийся студент, в прошлом повар и мелкий коммивояжер, а ныне – основатель крупной рекламной компании Ogilvy & Mather. С другой – Марвин Бауэр, старший партнер консультационного гиганта McKinsey & Company, придумавший термин «консультант по менеджменту» и вырастивший компанию с 18 сотрудников до транснациональной «фабрики СЕО». Рядом расположился Густав Леви, который «сделал себя сам»: позднее он возглавит крупнейший инвестиционный банк Goldman Sachs. Четвертым собеседником был Леонард Спейсек, который после смерти руководителя Arthur Andersen развил его дело и превратил скромную компанию по предоставлению бухгалтерских и аудиторских услуг в мирового лидера.

Как считают многие, именно эти четыре джентльмена выстроили тогда идеальные корпоративные культуры. Раньше компании, оказывавшие профессиональные услуги бизнесу, были небольшими, из нескольких партнеров. С их уходом в отставку организации, как правило, умирали. Четыре участника ужинов в самом престижном клубе Нью-Йорка решили сломать эту традицию. Они намерились построить такие компании, которые переживали бы своих сотрудников и жили вечно. Это оказалось нелегко.

Одной из тем, к которой эти бизнесмены возвращались снова и снова, была важность корпоративной культуры и идентичности организации. «Мы не использовали слово “культура” для описания того, о чем размышляли, – вспоминая о росте компании, рассказывал Кен Роман, протеже Огилви, позднее ставший СЕО. – Тогда Дэвид сформулировал единство цели»{233}.

Огилви был известен креативными выдумками с антиквариатом: он предпочитал больше показывать, чем говорить (свои презентации называл «волшебный фонарь»). Участники одной встречи нашли на столе напротив своих кресел русских матрешек. Они раскрыли первую фигурку и обнаружили вторую, затем третью, и так вплоть до последней малюсенькой куколки. Рядом с ней была записка:

Если вы будете нанимать людей меньше вас, станете компанией карликов. Если будете привлекать людей больше вас, станете компанией гигантов{234}.

Кен рассказал, что этот урок на годы вперед определил подход руководства к найму персонала. Компания Ogilvy & Mather была настолько успешной, что как-то в течение семи лет подряд не уступила конкурентам ни одного крупного клиента.

Леонард Спейсек столкнулся с другими проблемами. Он принял под руководство не единую компанию, а аморфную группу партнеров. Пришлось объединять Arthur Andersen, и для этого он использовал традиции{235}. Тяжелые деревянные двери центра подготовки персонала полностью повторяли двери офиса СЕО. В главном холле висели флаги стран, из которых приезжали сотрудники компании на подготовку. Новички, называемые «зеленые стручки», заучивали лозунг основателя организации «Прямо думай, прямо говори» и его четыре заповеди: 1) «Обеспечь клиенту самое качественное обслуживание»; 2) «Добивайся высокого качества аудита»; 3) «Правильно управляй коллективом» и 4) «Приноси компании доход».

Спейсек сформулировал ясную цель: работать в соответствии с высочайшими этическими стандартами{236}. Однажды он обвинил могущественную сталелитейную корпорацию Bethlehem Steel в завышении прибыли на 60 %. Леонард также раскритиковал Американскую комиссию по биржам и ценным бумагам за то, что она не преследовала компании с низким уровнем финансовой отчетности. «Любой человек с улицы, – писал Спейсек, – должен быть уверен, что базовые показатели каждого участника рынка абсолютно правдивы»{237}.

К сожалению, эта сила компании была утрачена в результате скандала с корпорацией Enron[34]. Нельзя однажды установить, а потом при случае забыть свою идентичность. Работа над ней должна вестись постоянно.

Марвин Бауэр пришел в McKinsey & Company через семь лет после ее основания{238}. Он был уверен, что один лидер не в силах создать индивидуальность организации: она должна быть инкорпорирована в поведение и действия каждого сотрудника. «Представление о том, что именно делает наша компания, основывается на двух фундаментальных факторах», – писал он в 1953 году в своем меморандуме. Вот эти факторы.

1. Общее впечатление о персонале, составленное из мнений о каждом.

2. Цели компании, ее политика и существующая в ней практика, которыми в своей работе руководствуется (или должен руководствоваться) каждый сотрудник.

Меморандум формулирует поведенческий код персонала, детально поясняя, что McKinsey & Company должна и чего не обязана делать, а также разрабатывая принципы привлечения новых клиентов.

Марвин Бауэр действовал строго в соответствии с тем, что проповедовал. Однажды он отказался работать с Говардом Хьюзом[35], потому что не был уверен в важности и срочности проблемы, за которую ему предлагали взяться. Бауэр уволил одного весьма ценного партнера, приносившего солидный доход, потому что тот позволил себе некачественное обслуживание клиента{239}. Консультантам был предписан строгий дресс-код. После одной из деловых встреч, в ходе которой клиент слишком пристально смотрел на лодыжки консультанта, Бауэр разослал специальный меморандум с запретом носить носки с узорами. Все это со временем составило свод профессиональных правил компании, которые стали частью ее богатого и мощного наследия.

Как сказал Рон Дэниел, любимый ученик Бауэра, впоследствии возглавивший McKinsey & Company: «Бауэр был глубоко убежден, что сохранение компании на века гораздо важнее любых экономических достижений и выгод»{240}.

Густав Леви верил, что большие таланты встречаются повсюду, и его история служит ярким примером. Журнал Forbes назвал Леви «прагматичным человеком, лишенным всяких претензий», который всегда «выражался открыто и прямо в беседах со всеми сотрудниками Goldman Sachs»{241}.

Сын производителя деревянных ящиков, Леви родился в 1910 году в Новом Орлеане. Отец умер, когда Гусу было 16 лет. Семья была не в состоянии оплатить его учебу в колледже, и в 18 лет юноша перебрался в Нью-Йорк{242}, где жил в муниципальном благотворительном центре на 92-й улице (уехав оттуда, он остался должен за жилье два доллара. Впрочем, вскоре он вошел в правление благотворительной организации, которой принадлежал этот центр, и с лихвой вернул долг){243}. Вскоре Гус стал работать младшим брокером на бирже, одновременно учась на вечернем отделении колледжа.

Однажды Леви пришел в Goldman Sachs, там постепенно дорос до старшего партнера. Не отрываясь от своих корней, он установил в банке традиции, перекликавшиеся с его базовыми ценностями. Лиза Эндлих, писательница, в прошлом занимавшая пост вице-президента Goldman Sachs, рассказывает:

Хотя в этом финансовом институте укоренилась практика брать на работу специалистов со степенью не ниже МВА, Леви организовал собственную систему подбора персонала. Каждое утро, еще до открытия биржи, он приглашал лучших выпускников школ сыграть с ним в бридж или покер. Игру выбирал оппонент Леви; для Гуса же было важно наблюдать за работой его ума. Хорошо ли запоминает вышедшие карты? Правильно ли просчитывает риски? Сохраняет ли выдержку в условиях психологического напряжения? Это были те качества и умения, которые искал Леви. Успешная торговля ценными бумагами, как он считал, основывается на способностях человека, так же как и на его стальных нервах, цельности характера и везении. Долгие годы лучшими брокерами Goldman Sachs становились люди без высшего образования. Но все они успешно прошли вступительные экзамены у Гуса Леви{244}.

Создание и поддержание собственной идентичности требует смелости. Нелегко уволить партнера, приносящего компании прибыль, за слабые ценностные установки, как это сделал Бауэр, или обвинить крупную компанию в искажении финансовой отчетности, как это сделал Спейсек. Широкие жесты Огилви и Леви, возможно, выглядели глупо. Тем не менее выдающиеся архитекторы корпоративных культур четко понимали важность создания индивидуальности организации и в большом, и в малом.

Оглавление книги


Генерация: 1.474. Запросов К БД/Cache: 3 / 0
поделиться
Вверх Вниз