Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Приложение Зубная щетка ученого Книга «Заряженные на результат» основана на идеях, смелости мысли и напряженной работе блестящих ученых

Приложение

Зубная щетка ученого

Книга «Заряженные на результат» основана на идеях, смелости мысли и напряженной работе блестящих ученых

Книга «Заряженные на результат» повествует о том, как строить высокоэффективные корпоративные культуры. Ее идеи основаны на научном фундаменте, созданном отважными учеными, многие из которых здесь упомянуты. Эти исследователи обладали достаточным талантом и мужеством, чтобы посвятить свои карьеры изучению темы, далекой от мейнстрима научной мысли.

«Ученый – это человек, который скорее использует чью-то зубную щетку, чем терминологию другого ученого», – пишет Марри Гелл-Манн, лауреат Нобелевской премии по физике{369}. И признает, что в этом высказывании по иронии судьбы парафразирует «другого профессора». Нашу книгу, презентующую науку об эффективности, также могут обвинить в использовании чужих идей.

В этом приложении мы хотим воздать дань уважения и памяти тем исследователям, которые ранее пришли в эту тему. Мы также объясняем, почему изменили терминологию, которую использовали пионеры изучения эффективности.

Теория самодетерминации

Спектр мотивов, озвученный во введении, можно назвать парафразом континуума[60] самодетерминации{370}, разработанного Эдвардом Деси и Ричардом Райаном в Рочестерском университете.

Изучив массу исследований по этому континууму, мы посчитали возможным использовать его потенциал как основу для понимания высокоэффективных культур и фактора абсолютной мотивации. В беседах с лидерами бизнеса мы представляли суть теории именно так, как это делали Деси и Райан.

Мы подразделяли мотивацию на три вида – внутреннюю, внешнюю и амотивирующие (уничтожающие всякие мотивы) события. Эти виды, в свою очередь, подразделялись на несколько типов регуляции деятельности человека:

• игра (внутренняя мотивация – внутренняя регуляция);

• цель (внешняя мотивация – интегративная[61] регуляция);

• реализация собственного потенциала (внешняя мотивация – идентифицированная регуляция);

• эмоциональное напряжение (внешняя мотивация – интроецированная[62] регуляция);

• экономическое давление (внешняя мотивация – внешняя регуляция);

• инерция (амотивация – отсутствие регуляции).

Руководители бизнеса посчитали тогда этот язык слишком сложным. Мы поняли, что для общения с ними и другими потребителями этой теории придется найти более простую терминологию и понятийный аппарат.

Многие бизнес-лидеры уже знали отдельные положения теории самодетерминации из литературы или университетских лекций. Однако на вопрос, что из этой теории им запомнилось, абсолютное большинство отвечали: «Внутренняя мотивация – это хорошо, а внешняя – плохо». Но согласно терминологии разработчиков теории, подобное убеждение неверно. Мотивы цели и самореализации обычно повышают адаптивную эффективность, хотя и названы в теории «внешней мотивацией».

Поначалу мы старались поправлять понятия для тех людей, с которыми общались, но быстро поняли, что это не дает позитивного результата. В итоге сменили язык терминов, порождавший это недопонимание.

Мы переименовали шесть мотивов, используя более понятную простому человеку терминологию, потому что эти слова широко употребляются в повседневной речи. Отсюда обозначение таких понятий, как «игра», «цель», «реализация собственного потенциала» и т. д.

Мы хотели как можно более простым языком объяснить, что мотивы игры, цели и самореализации обычно усиливают адаптивную эффективность, тогда как эмоциональное напряжение, экономическое давление и инерция ее понижают. Поскольку игра, цель и самореализация в большинстве случаев прямо связаны с работой человека, мы называем их «прямыми» мотивами. Точно таким же образом другие три мотива становятся «косвенными».

Обогащение труда

В 70-е годы прошлого века два исследователя поняли: если организацию труда пустить на самотек, значительно снизится его эффективность{371}. Ричард Хэкман и Грег Олдхэм называли сферу своих изысканий «обогащение труда»[63]. Пример с работой операторов компьютеров, набивающих на карточные носители информацию, как раз иллюстрирует революционную идею этих ученых.

Мы отошли от их терминологии по чисто практическим причинам.

Изучая работы по организации труда, мы увидели, что их теория очень точно соотносится с введенной нами в оборот концепцией спектра мотивов. Например, Хэкман и Олдхэм говорят, как важна в работе осмысленность. По их мнению, она достигается при наличии трех условий.

1. Разнообразие применяемых навыков и умений, что хорошо увязывается с мотивами игры и самореализации.

2. Идентичность задачи, или степень «вписанности» работы личности в цель деятельности коллектива. Подлинная идентичность задачи предполагает такое построение функционала, что индивидуум понимает свою ответственность за порученную ему область; осознает наличие свободы применения адаптивности там, где необходимо; сама работа указывает ему на достигнутые результаты. Мы ясно видим, что идентичность задачи – одна из основных движущих сил мотива игры. Она увеличивает интерес к поиску новых идей и способность к удовлетворению любознательности.

3. Значимость задачи, то есть та степень влияния, которую работа одного специалиста оказывает на других. Это движущая сила мотива цели. Подлинная значимость задачи требует, чтобы сотрудники видели те ценности, которые они создают для ее объекта, например покупателя.

Мы убедились: исследования Хэкмана и Олдхэма соотносятся с концепцией о том, что развитые корпоративные культуры способствуют росту адаптивной эффективности за счет абсолютной мотивации.

Можно было бы познакомить бизнес-лидеров с терминологий Хэкмана и Олдхэма. Но мы выбрали второй путь: разъяснить понятие адаптивной эффективности и связанной с ней абсолютной мотивации.

Трансформационное лидерство

Концепция трансформационного лидерства[64] зародилась в 70-х годах прошлого века, когда журналист и исследователь, автор биографий американских президентов Джеймс Бернс познакомил с ней широкую публику. Бернс описал два типа лидеров – «трансактивных» и «трансформирующих». Первые сосредоточиваются преимущественно на контактах со своими последователями. «Трансформирующий действительность» лидер фокусируется на поисках общего видения реальности и будущего.

Бернард Басс из Государственного университета Нью-Йорка значительно расширил концепцию Бернса, добавив психологические и количественные основания{372}.

Басс исследовал тысячи сотрудников компаний, чтобы понять общую парадигму поведения их руководства. В итоге он классифицировал это поведение по нескольким типам. Итак, трансформирующий действительность лидер, по Бассу, обладает следующими чертами.

• Харизма. Лидер предлагает ясное видение будущего и ощущение высокой миссии деятельности, создает чувство гордости за свое дело, получает уважение и доверие сотрудников. Это характеристика лидеров, формирующих у персонала мотив цели.

• Умение воодушевить. Лидер внушает высокие ожидания, применяет простые символы для концентрации усилий, использует простой язык, донося до персонала высокие цели. Это некоторые из характерных черт лидеров, способных на создание мотива цели.

• Способности к стимулированию мышления. Лидер поощряет думать самостоятельно и рационально, настойчиво искать пути решения проблем. Это черты лидеров, ориентирующихся на формирование мотива игры.

• Использование индивидуального подхода. Лидер уделяет внимание каждому персонально, относится к сотрудникам как к личностям, находит уникальные рекомендации и советы. Это черты лидеров, задействующих мотивы игры и самореализации с одновременным снижением психологического напряжения.

Что касается трансактивных лидеров, Басс выделяет следующие характерные им черты.

• Активное использование системы вознаграждений. Задействует в отношениях с сотрудниками прямой обмен их усилий на поощрение. Обещает вознаграждение за хорошие результаты, признает достижения специалистов. Эти черты открывают двери для задействования косвенных мотивов экономического давления и психологического напряжения.

• Активное управление процессами на основе исключений. Наблюдает за процессами и старается обнаружить отход от правил, инструкций и т. д. Такое поведение лидера исключает мотив игры и активизирует мотив эмоционального давления.

• Пассивное управление процессами на основе исключений. Вмешивается только тогда, когда не соблюдаются установленные стандарты. Этот лидер занимает нейтральную позицию. Он не пользуется ни прямыми, ни косвенными мотивами в отношении своих подчиненных.

• Оставление дел на самотек. Лидер снимает с себя всякую ответственность и избегает принятия каких бы то ни было решений. Он нивелирует мотив игры и активизирует мотив инерции.

В исследованиях трансформирующих действительность лидеров очень много убедительных моментов.

Как и «обогащение труда», существование таких руководителей легко увязывается с повышением адаптивной эффективности сотрудников и получением удовлетворения от работы.

Концепция абсолютной мотивации свободно вписывается в новые теории лидерства. Если трансформирующий действительность лидер увеличивает абсолютную мотивацию своих последователей, мы обязательно увидим вслед за этим и повышение их адаптивной эффективности{373}.

Мы также обнаружили, что теория трансформационного лидерства (как и теория «обогащения работы») полностью соотносится с концепцией спектра мотивов. Нам также пришлось ввести ее в новые рамки, чтобы проще было донести до читателей. Поскольку мы прежде всего собирались озвучить идеи о высокоэффективных корпоративных культурах лидерам всех уровней, то упростили и наш рассказ, чтобы сделать его максимально понятным.

Фундаментальная ошибка атрибуции

Так называемое обвинительное искажение, представленное на страницах этой книги, – переименование другого известного когнитивного искажения, которое называется «фундаментальная ошибка атрибуции». Это понятие в психологии, обозначающее естественную склонность людей обвинять других в результатах, значительно зависящих от контекста. Чем дальше человек от ситуации, тем сильнее вероятность возникновения ошибки атрибуции.

Понять всю важность такой ошибки достаточно трудно. Но именно она заставляет людей очень быстро возлагать вину за беды или негативные события на все что угодно – на расовую, половую или этническую принадлежность их участников, хотя в этих бедах виновата ситуация.

И снова мы переименовали классическое название, чтобы сделать более понятным и очевидным для бизнес-лидеров. Можно сказать кому-либо: «Не совершайте, пожалуйста, фундаментальную ошибку атрибуции». А можно попросить: «Не обвиняйте людей в результатах событий, на которые они никак не могут повлиять».

Сложные адаптационные системы

Центральная посылка теории высокоэффективной корпоративной культуры такова: в постоянно меняющейся реальности важнейшим условием ее успешности становится адаптивность подходов. Логика проста – она вытекает из законов эволюции.

Однако есть еще посылка: если соединить способных к адаптации индивидуумов (движимых мотивами игры и цели) с системой, которая увеличивает их адаптивность, можно создать условия для проявления этими личностями высочайшей эффективности. Эта посылка исходит из результатов исследования сложных адаптивных систем.

Теория хаоса и сложных динамических систем изучает очень любопытные явления. Каким образом кажущиеся простыми правила приводят к колоссальным результатам? Например, как могут термиты с мозгом не больше песчинки создавать такие сложные модели коллективного поведения? Как крохотные нейроны в совокупности создают настолько адаптивное и сложное человеческое сознание?

Эта область науки пока на раннем этапе, однако уже обнаружено много моделей и схем построения подобных «сложных адаптационных систем».

И здесь потребовалось ввести новый контекст, язык и глоссарий, чтобы упростить наши идеи. Мы также сосредоточились на различиях между тактической и адаптивной эффективностью.

Огромное спасибо

При написании книги «Заряженные на результат» мы воспользовались идеями и подходами сотен ученых. Хотим сказать им спасибо за работу, которая так нам помогла; поблагодарить за креативность, глубину мысли и то чувство сопричастности, которое они продемонстрировали. За это мы перед ними в неоплатном долгу.

Оглавление книги

Оглавление статьи/книги

Генерация: 2.672. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз