Книга: Инновационный продукт. Инструменты маркетинга

4.4. Прогнозирование и моделирование продаж: алгоритм прогнозирования

4.4. Прогнозирование и моделирование продаж: алгоритм прогнозирования

Исследования, проведенные консалтинговыми агентствами, показывают, что большинство руководителей компаний и владельцев бизнеса, разрабатывая планы развития и стратегию деятельности, регулярно недооценивают возможности рынка.

Это приводит к ошибочным планам по продажам, ошибкам в формировании ассортимента, планировании вывода нового товара и в методах продвижения.

В итоге – неоправданные издержки, упущенные оборот и прибыль.

Мы рассмотрим универсальный алгоритм планирования продаж, позволяющий учесть максимальное количество факторов и снизить ошибку прогнозирования до 10—15%.

Выгоды от прогнозирования объемов продаж:

• более точное распределение ресурсов, оптимизация деятельности компании;

• планирование выпуска новых продуктов;

• сокращение затрат на складские запасы, повышение оборачиваемости;

• принятие стратегических решений;

• возможность получения более выгодных условий поставки;

• при неблагоприятных результатах прогнозирования – возможность корректировать действия предприятия;

• лучшее понимание факторов, влияющих на успешность компании на рынке;

• выстраивание мотивации сотрудников, планирование человеческих ресурсов.

Прогнозирование: организационные моменты

Важно определить, кто будет задействован в процессе прогнозирования, кто будет отвечать за определенные блоки расчета и анализа.

Кто должен заниматься прогнозированием:

• менеджер по продажам;

• руководитель отдела продаж;

• бренд-менеджер;

• руководитель отдела маркетинга;

• руководитель предприятия.

В таком же ключе рассмотрим, кто не имеет отношения в компании к самому процессу прогнозирования, так как не обладает аналитическими данными, полномочиями и опытом общения с клиентами.

Кто не должен заниматься прогнозированием:

• студенты-практиканты;

• финансовый директор/менеджер;

• директор по производству;

• специалист подразделения логистики;

• директор по персоналу.

Перед началом планирования необходимо определиться с детализацией, в которой будет проводиться прогнозирование. Детализация может проводиться по нескольким категориям в зависимости от целей компании и специфики рынка.

Сечения плана продаж:

• по времени (год, месяцы, кварталы, долгосрочный на 3 и 5 лет);

• по продукту (в ассортиментном разрезе);

• по клиентам (ключевые, стандартные, потенциальные);

• по департаментам и отделам компании;

• по продавцам (детализация по структуре);

• по каналам продаж (оптовый канал, розница, сетевая розница и др.).

По итогам принятого руководством решения разрабатывается таблица, которую затем заполняют менеджеры по продажам под руководством начальника отдела продаж или коммерческого директора.

Методы прогнозирования

Метод аналоговых моделей в качестве прогноза рассматривает благоприятные показатели рыночной ситуации.

В качестве аналога развития рынка, например, мототехники мы можем взять развивающийся по такой же траектории рынок легковых автомобилей и принять приближенно его динамику как динамику развития на ближайшие годы.

Нормативные прогнозные расчеты исходят из рекомендуемых норм потребления.

Нормативное (нормативно-целевое) прогнозирование предполагает, во-первых, определение общих целей и стратегических ориентиров предприятия на будущий период, во-вторых, оценку развития предприятия, исходя из этих целей.

Нормативное прогнозирование применяется чаще всего тогда, когда предприятие не располагает необходимыми историческими данными. В силу этого оно опирается на качественные методы исследования и, как и экстраполятивное, является в большой степени традиционным подходом к предсказанию будущей среды предприятия.

Прогнозирование по экспертным оценкам (метод опроса референтных групп, метод Дельфи).

Экспертные методы прогнозирования применяются, если: отсутствует сбытовая статистика по данному продукту; предприятие собирается выпустить на рынок новый товар; существует большая группа факторов, оказывающих влияние на реализацию планов, но при подготовке решений, не поддающихся количественной оценке.

Кроме того, в условиях динамично развивающегося общества, когда происходят кардинальные изменения в экономике, социальной сфере, технике и других областях, эффективность применения статистических методов для прогнозирования и планирования, особенно на длительный период, снижается.

Метод опроса референтных групп

Проводится экспертный опрос путем заполнения анкет в следующих экспертных группах:

• региональные менеджеры по продажам;

• руководители высшего звена;

• клиенты.

На основании полученных данных составляется план продаж.

Метод Дельфи

Проводится опрос экспертов рынка (5—7 экспертов) на предмет объема рынка и возможного объема продаж по компании по определенному ассортименту. Каждый эксперт присылает свой вариант и данные анализируются. Если разница в мнениях экспертов составляет более 10%, делается повторный заход к экспертам, и пока мнения не сойдутся, продолжаются итерации с прогнозированием.

Метод сочетает в себе анонимность процедуры получения экспертных мнений и возможность пополнения экспертами информационной базы для этих мнений. Метод Дельфи – это мно-готуровый процесс – он может выполняться в 2, 3, 4 и большее количество туров, связанных с доведением до экспертов промежуточной информации о ходе и итогах экспертизы и сбором новых экспертных мнений и оценок. Еще одно важное свойство метода Дельфи – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших крайние точки зрения. Метод Дельфи, несмотря на внешнюю кажущуюся сложность, достаточно прост и может быть легко реализован как во внутренней, так и во внешней экспертизе.

К эксперту предъявляются определенные требования. В частности он должен:

• обладать значительными знаниями и опытом в данной конкретной области, например, в области рекламы продуктов питания;

• быть способен не просто констатировать факты, но и анализировать их, т.е. обладать аналитическими способностями;

• быть способен на базе анализа имеющейся в его распоряжении (или специально предоставленной) информации давать оценку объекту экспертизы;

• быть способен дать рекомендации и заключения, соответствующие ситуации (особенно важно в случае внешней экспертизы);

• быть ответственным и честным – нести моральную ответственность за сделанные им заключения и рекомендации.

Для отбора респондентов экспертной компетенции наиболее часто используются следующие критерии:

• время работы на данном рынке (не менее 3 лет);

• время работы в данной области деятельности, например в области оптовой продажи (не менее 5 лет);

• уровень должности;

• время работы на данной должности (не менее одного года).

Метод составления сценариев: пессимистический, оптимальный и оптимистический. Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития: рыночных сегментов; технологий; стран или регионов и т.д.

В целом сценарий подчинен стратегической функции предприятия и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности среды бизнеса и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно определить величину продаж предприятия через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. В то же время сценарий предполагает комплексный подход для его разработки: помимо качественных могут использоваться и количественные методы – экономико-математические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и др.

Методы экстраполяции: технические, механические способы сглаживания динамических рядов, трендовые модели.

Самым простым способом прогнозирования рыночной ситуации является экстраполяция, т.е. распространение на будущее тенденций, сложившихся в прошлом. Сложившиеся объективные тенденции изменения экономических показателей в известной степени предопределяют их величину в будущем. К тому же многие рыночные процессы обладают некоторой инерционностью. Особенно это проявляется в краткосрочном прогнозировании. В то же время в прогнозе на отдаленный период должна максимально учитываться вероятность изменения условий, в которых будет функционировать рынок.

Методы статистического моделирования (парные и многофакторные уравнения регрессии).

Данные методы реализуются с помощью математических уравнений или математического моделирования. Хорошо работают при наличии качественной входной информации и стабильного рынка. Каузальные методы прогнозирования объема продаж включают разработку и использование прогнозных моделей, в которых изменения в уровне продаж являются результатом изменения одной и более переменных.

Выбор метода прогнозирования зависит от нескольких факторов:

• от того, новый товар или уже имеющийся в ассортименте (для нового товара более подходят экспертные методы);

• типа и специфики рынка;

• сложности самого продукта;

• имеющейся сбытовой сети.

Алгоритм разработки прогноза продаж и основные шаги по прогнозированию

Основные шаги

Настоящая методика предназначена для планирования коммерческой деятельности: объема продаж и возврата денежных средств. Главным отличием данной методики от принципов, использовавшихся ранее, является введение планирования отдельно по каждому ключевому клиенту, с учетом согласованных цен, имеющегося и планируемого ассортимента. Необходимость в этом возникла из-за того, что значимые клиенты могут очень существенно повлиять на коммерческие показатели деятельности, а список их обычно относительно невелик.

В добавление к этому методика позволяет составить расчетное распределение плановых объемов продаж по месяцам года, учитывая заданные плановые значения по приросту объемов продаж, а также действующие коэффициенты сезонности. Очень часто бывает, что заданный объем продаж на следующий год разбивается приблизительно, и вследствие этого происходят серьезные отклонения факта от плана продаж, которые в свою очередь приводят к неправильному заказу товара.

Шаг 1. Определение и утверждение списка ключевых клиентов (АВС-анализ).

Шаг 2. Прогноз емкости рынка на основании данных о развитии рынка (внешняя информация отдела маркетинга) и расчет коэффициентов сезонности.

Шаг 3. Прогноз развития бизнеса ключевых клиентов (информация отдела продаж).

Шаг 4. Расчет и согласование плана продаж для ключевых клиентов.

Шаг 5. Расчет плана продаж по новым клиентам и новым товарам.

Шаг 6. Уточнение сводного прогноза по матрице Ансоффа.

Шаг 7. Расчет плана продаж для клиентов, не попавших в разряд ключевых.

Шаг 8. Составление и детализация сводного плана продаж: по регионам, ассортименту и каналам продаж с учетом коэффициентов сезонности.

Шаг 9. Разработка процедуры контроля и корректировки плана продаж.

Шаг 10. Согласование и утверждение итоговых плановых показателей.

Шаг 1. Определение ключевых клиентов: АВС-анализ

Достаточно наилучшим образом управлять категорией А и частью категории В, если применяется метод АВС, или же 20 процентами клиентов, если применяется правило «20—80».

Задача теперь заключается в поиске лучшего способа управления клиентами и товарами категории А (метод АВС) или 20% наименований товаров (правило «20—80»).

Цель: сокращение трудоемкости, сокращение количества прогнозов, выделение наиболее значимых с точки зрения обозначенной цели объектов.

Результат: группировка объектов по степени влияния на результат:

• 20% клиентов, приносящих 80% оборота;

• 20% товаров, приносящих 80% оборота.

Группа клиентов, составляющих 80% объема продаж, – зона А. В нее попадают реальные лидеры, которые обеспечивают стабильность предприятия на рынке. Зона В: клиенты, обеспечивающие 10% объема продаж (интервал от 80 до 90 %), зона С: интервал от 90 до 100%. В группы В и С попадают клиенты, наименее значимые на исследуемый период (рис. 4.20).

Рис. 4.20. Пример АВС-анализа

При проведении мониторинга определяются «растущие» направления и направления, которые имеют отрицательную динамику развития. По итогам проводимого анализа принимается решение по работе в ассортиментным портфелем (рис. 4.21).

Рис. 4.21. Использование ABC-метода для определения возможности прогнозирования

С целью повышения точности при расчете прогноза продаж проводится декомпозиция клиентской базы (рис. 4.22).

По итогам менеджеры по продажам заполняют табл. 4.6 по каждому ключевому клиенту в ассортиментном разрезе.

Рис. 4.22. Декомпозиция прогноза по направлениям и клиентам

Таблица 4.6

Планирование продаж в разрезе ключевых клиентов и ассортиментных групп

Шаг 2. Прогноз емкости рынка на основании данных о развитии рынка

Данный прогноз составляется отделом или специалистами маркетинга на основании собранной вторичной и первичной информации о ситуации на рынке и передается в коммерческий отдел для учета прогнозирования. Главный показатель: прогноз динамики развития на плановый период по каждой ассортименой группе (рис. 4.7). Если компания представлена в нескольких регионах, то желательно такой прогноз составить по каждому региону, так как динамика чаще всего кардинально отличается, и в случае, если не учитывается данный фактор, получаем просто «среднюю температуру по больнице», тем самым увеличивая вероятность ошибки в прогнозе.

Таблица 4.7

Планирование продаж в разрезе ассортиментных групп с учетом планируемой динамики рынка

Шаг 3. Прогноз развития бизнеса ключевых клиентов

Таблица 4.8

Планирование продаж с учетом планируемой динамики развития ключевых клиентов

Данную таблицу прогнозов (табл. 4.8) составляют менеджеры по продажам, супервайзеры, руководители отделов продаж (в зависимости от структуры компании). Данные по планам развития и прогнозам (планам) прироста выясняются при разговоре с ключевыми клиентами.

Шаг 4. Расчет и согласование плана продаж для ключевых клиентов

Таблица 4.9

Сводная таблица по ключевым клиентам

Расчет на четвертом шаге делается с учетом роста рынка по данным отдела маркетинга и роста бизнеса клиентов, по данным менеджеров отдела продаж. Динамика роста суммируется и рассчитывается прогноз продаж по каждому клиенту.

Данный прогноз (табл. 4.9) составляют аналитики с учетом данных, предоставленных отделом маркетинга и отделом продаж.

Шаги 5—6. Расчет плана продаж по новым клиентам и новым товарам

Менеджер по продажам или аналитик (в зависимости от структуры компании) заносит прогноз продаж по клиентам в матрицу Ансоффа (табл. 4.10), в соответствии с тем, к какому квадрату относятся клиент и товар. Затем прогнозы продаж суммируются по каждому квадрату.

Таблица 4.10

Матрица Ансоффа

Уточнение прогноза по схеме Ансоффа

Для определения более точной цифры прогноза продаж полученные в каждом квадрате цифры умножаются на корректирующие коэффициенты по матрице Ансоффа (табл. 4.11).

Таблица 4.11

Практическое применение матрицы Ансоффа для расчета прогноза продаж [14]

После проведения корректировки получается уточненная цифра прогноза продаж, которая составляет 80% оборота (согласно правилу Парето) [14].

Данная матрица позволяет учесть и скорректировать возможные ошибки в зависимости от новизны рынка и клиентов.

Шаг 7. Расчет плана продаж для клиентов, не попавших в разряд ключевых

1. Формируем сводный план продаж по всем ключевым клиентам.

2. Принимаем его за 80% оборота.

3. Рассчитываем с помощью пропорции оставшиеся 20%:

689.4 – 80%

172.4 – 20%

Общий план продаж составит 861,8 тыс. руб.

Итоговая цифра уже есть. Теперь необходима детализация для постановки задач по отделам, каналам сбыта, менеджерам по продажам, временным периодам.

Шаг 8. Составление и детализация сводного плана продаж с учетом коэффициентов сезонности

С учетом рассчитанных аналитиками коэффициентов сезонности производится разбивка (детализация) плана продаж (табл. 4.12—4.14).

Таблица 4.12

Сводный расчет прогноза продаж: Канал Опт – Центральный регион – Клиент 1

Таблица 4.13

Сводный расчет прогноза продаж: Канал Опт – Центральный регион – Клиент 2

Таблица 4.14

Коэффициенты сезонности

Сезонные колебания — повторяющиеся из года в год изменения показателя в определенные промежутки времени. Наблюдая их в течение нескольких лет для каждого месяца (или квартала), можно вычислить соответствующие средние, или медианы, которые принимаются за характеристики сезонных колебаний.

Периодические колебания в розничной торговле можно обнаружить и в течение недели (например, перед выходными днями увеличивается продажа отдельных продуктов питания), и в тече-ние какой-либо недели месяца. Однако самые значительные сезонные колебания наблюдаются в определенные месяцы года. При анализе сезонных колебаний обычно рассчитывается индекс сезонности, который используется для прогнозирования исследуемого показателя.

Система реализации и контроля

В зависимости от целей и планов компании определяются временные параметры разработки системы прогнозов. Если компания планирует вывод новых продуктов с длительным сроком окупаемости, то прогноза на 1 год будет недостаточно.

Шаг 9. Разработка процедуры контроля и корректировки плана продаж (рис. 4.23).

• Стратегический прогноз (3—5 лет).

• Тактический прогноз (1 год).

• Ежемесячное/ ежеквартальное/ полугодовое уточнение планов.

• Движение аналитической информации по всем уровням компании.

• Включение поставщиков и потребителей в систему планирования и прогнозирования.

• Отслеживание точности попадания, формирование соответствующих выводов совершенствование процедуры планирования.

Процедура контроля и корректировки плана продаж

Рис. 4.23. Разработка процедуры контроля и корректировки плана продаж

Шаг 10. Согласование и утверждение итоговых показателей

Проводится на совместном совещании участников разработки плана и утверждается руководством.

Система планирования как инструмент управления дает серьезные результаты.

• Привлекаемые для планирования менеджеры лучше всех знают клиента.

• Составленные самостоятельно планы накладывают большие обязательства.

• Появляется вера в реальность выполнения планов.

• Возможность управлять ключевыми клиентами.

В обязательном порядке необходимо обсудить и принять механизм корректировки плана, так как это «живой организм» и, следовательно, он подвержен изменениям.

Итоговый вариант укрупненного планирования представлен на рис. 4.24.

Рис. 4.24. Моделирование продаж компании по целям

В итоге мы получаем план продаж, детализированный по целям компании.

Использование комбинированного метода расчета объемов продаж, сочетающего количественную и качественную оценку, дает вполне удовлетворительную точность прогноза, позволяющую планировать производственную программу и возможную прибыль.

Для повышения точности прогнозирования следует периодически повторять и при необходимости корректировать расчеты объемов продаж по мере изменения конъюнктуры рынка.

Решение вопроса распределения продукции по каналам сбыта и прогнозирования продаж требует серьезного подхода, и от правильности принимаемых решений во многом зависит успех всего бизнеса.

От результатов прогнозирования продаж зависит и экономический расчет целесообразности работы над инновационным проектом. В связи с этим применяется метод опроса референтных групп, позволяющий с высокой точностью спрогнозировать объем продаж для инновационного товара, а значит, и снизить уровень риска невозврата финансовых ресурсов.

Оглавление книги