Книга: Яндекс.Книга

Яндекс. Люди

Яндекс. Люди

Леонид Богуславский, председатель совета директоров инвестиционной компании ru-Net:

«В нашем бизнесе ни один проект не может быть просто инструментом извлечения прибыли»

Если бы я встретился с Леонидом случайно, разговорился в самолете на соседних креслах, я бы ни за что не подумал, что он крупнейший в России независимый инвестор, обитатель второй сотни списка Forbes с состоянием в 500 миллионов долларов. Леонид больше похож на вольного интеллигента — кем, собственно, и является, несмотря на свои миллионы. Его мать — писатель Зоя Богуславская, отец — профессор, конструктор, лауреат Сталинской премии Борис Каган, отчим — поэт Андрей Вознесенский. «Жизнь я делю на четыре части, — говорит Богуславский. — В первой я был ученым, во второй — предпринимателем, в третьей — консультантом, в четвертой — инвестором». Он был первым партнером компании Oracle в России, совладельцем «ЛогоВАЗа», старшим партнером PricewaterhouseCoopers (PwC). Последнее место гарантировало пожизненное благополучие. Но Леонид уходит и с этой райской должности, а все деньги вкладывает в мало кому известные тогда «Яндекс» и «Озон».

— Конечно, никто не предполагал, что из той команды в несколько человек, в которую мы инвестировали, может получиться такой гигантский проект. Когда я уходил из PwC, то понимал, что сильно рискую. Потерял в зарплате, лишился пожизненной пенсии, вложил все свои деньги во что-то такое, что может завтра закончиться. В 1997 году PricewaterhouseCoopers купила мою компанию LVS, и у меня к 2000 году оставалось немного денег от сделки. Ходил по друзьям и одалживал, чтобы стать серьезным акционером ru-Net Holdings. То, что и «Яндекс», и «Озон» очень интересные проекты, для меня было несомненно. Если бы я в них не верил, то не инвестировал бы свои последние деньги в эту тему, а если бы даже рискнул инвестировать, то остался бы в PwC.

— Но в тот момент по каким критериям вы все-таки решили, что это очень перспективная компания?

— Не очень перспективная, а очень интересная. Понимаешь разницу? Дело в том, что я всю жизнь занимаюсь информационными технологиями, еще со студенческой скамьи. Все понимал про интернет, поскольку как математик на ранней стадии компьютерных сетей исследовал протоколы, которые позже легли в основу интернета, и знал, что это будет очень большая научная, социальная и бизнес-история. Я пошел в венчурный бизнес и инвестировал в эти компании не потому, что был уверен в их великом будущем. Я просто хотел инвестировать в интернет. Мне было интересно заниматься этим направлением независимо от того, заработаю я на этом большие деньги или не заработаю. Я встретил своих будущих партнеров, в частности Baring Vostok Capital Partners, которые двигались в ту же сторону. И вошел в это как в тренд. «Яндекс» и «Озон» на тот момент были одни из самых интересных проектов с сильными командами. Более того, «Яндекс» фактически оставался единственным из поисковиков, куда еще можно было инвестировать. Сделку с «Рамблером» закрыли раньше, Aport уже купили. И если этим заниматься, то «Яндекс» и «Озон» — это было правильное начало.

— А зачем все-таки надо было уходить из PricewaterhouseCoopers? Почему нельзя было относиться к истории с «Яндексом» как к походу в казино? Повезет — хорошо, не повезет — тоже неплохо.

— Хороший вопрос. Отвечу на него на примере Аркадия Воложа. Тут наши истории похожи. Аркадий на конец 90-х был руководителем очень крупного компьютерного дистрибьютора. CompTek являлся крупным партнером Cisco, у CompTek все было прекрасно, большая выручка, замечательная репутация. А «Яндекс» — это был такой проект для души, который назвать бизнесом можно было очень условно. И тем не менее Аркадий сделал на этот стартап свою личную ставку — ушел из CompTek. Я считаю, что это было ключевым фактором успеха. Я фактически поступил так же, как Аркадий, — сделал некоторый дауншифтинг, чтобы сфокусироваться на проекте, который посчитал суперважным. Кстати, если брать «Озон», то там была похожая ситуация, только с точностью до наоборот. «Озон» — это тоже была не компания, а проект внутри питерской программистской компании «Рексофт», и у нее тоже был очень сильный руководитель — Саша Егоров. Но, в отличие от Воложа, ни он, ни его коллеги — никто в бизнес «Озона» с полной отдачей не пошел. Для них он так и остался всего лишь вторичным проектом — ну, мы таких еще много сможем сделать. Одни люди рискнули, пошли на то, чтобы полностью изменить свой статус, и в результате выиграли. Другие на это не решились и… ну, они не проиграли, но свою уникальную возможность не реализовали. У меня есть вообще такая теория. У каждого человека в течение жизни возникает некоторое количество уникальных для него возможностей. И люди делятся на три категории. Одни эти возможности не замечают, просто не видят. Вторая категория — это те, кто видит эти возможности, но не готов ничего изменить в своей жизни. Я их называю люди-трамваи, они ездят по рельсам, видят, что вот там что-то такое светит, что-то хорошее, интересное, но как-то вот на рельсах тоже неплохо, надежно — ну и едем дальше. А третья категория — это те, кто видит эти возможности и всегда готов к переменам, чтобы их постараться реализовать.

— Когда я читал вашу биографию, у меня сложилось ощущение, что вообще вся история про российский IT-бизнес — это во многом продолжение темы про физиков и лириков. Есть во всем этом какой-то дух шестидесятничества. Почти все, кто добился успеха в этой области, — это такие дети из хороших семей. Их родители — ученые, литераторы, музыканты. Эти мальчики перетерпели 90-е, когда состояния делались не интеллектом, а нахрапом. Но в конечном счете выиграла именно генерация советской интеллигенции. Я упрощаю?

— Конечно, упрощаете. В бизнесе выигрывать нахрапом тоже надо уметь. Не все могут. Не надо путать дерзость с волей в достижении цели. Я бы вообще не делил предпринимательское сословие на правильных и неправильных бизнесменов. Палитра того, как делается бизнес, очень широкая. Кто-то оказался в нужное время в правильном месте. Кто-то «правильно дружил» и получил, как теперь принято говорить, «административный ресурс». А есть люди, и их немало, которые построили очень хорошие, а подчас и большие бизнесы без связей, исключительно силой своей воли и знаний. Если мы говорим о высокотехнологичном бизнесе, например ИТ и интернете, то, конечно, интересно, как они формировались в первые годы рынка.

— И как?

— Большинство людей предприимчивых пришли оттуда, где можно было получить некий опыт достижения целей. Это был спорт, и это была, как ни странно, наука. Вернее, научно-исследовательская деятельность.

— Разве советский ученый — это не оторванный от реального мира чудак?

— Вовсе нет. Очень хорошо помню знаменитый Институт проблем управления Академии наук, где я долго работал. Многие люди, которые занимались научно-техническими исследованиями, занимались ими фактически как предприниматели. Ведь мало получить сильный научный результат. Для того чтобы напечатать статью в советском научном журнале, уже не говоря о зарубежном издании, чтобы твои результаты были замечены, надо было иметь предпринимательскую жилку. Была жесткая конкуренция, и надо было пробиваться. А добиться выезда на научную конференцию за рубеж в советское время — это все равно как сегодня получить контракт в «Газпроме». Один известный математик сказал: «Наука — это грязная яма, где ученые дерутся лопатами». Большой пласт людей в науке фактически получил реальные бизнес-навыки. И, как только возникла возможность делать бизнес, часть этих людей уже была готова реализовывать свои предпринимательские навыки на другой практике.

— Почему же одни стали бизнесменами благодаря связям, а другие — благодаря знаниям?

— Потому что и в советской «научно-предпринимательской» среде это разделение уже было. Одни ученые шли по карьерной лестнице в большей степени за счет связей и умения дружить, а другие — за счет результатов. Кто-то защищал диссертацию, потому что ему помогали. Становился завотделом, потому что умел правильно общаться с директором института. А другие в основном делали карьеру научными результатами. Уйдя в бизнес, они стали выстраивать свои компании системно, стремясь к западным образцам: грамотные бизнес-модели, корпоративная структура, продажи, маркетинг. Потому что они и свою карьеру научно-исследовательскую строили таким же образом — постепенно, опираясь на результаты. И это во многом было характерно именно для нарождающегося IT-бизнеса. Большинство людей, которые тогда стартовали, были старшими научными сотрудниками, завотделами, завлабами. В них бурлила недореализованная энергия. Ведь в советском институте завлаб — это вершина карьеры, стать директором института было практически невозможно. Поэтому для многих людей собственный бизнес стал возможностью пробить этот потолок, построить свою собственную структуру и ее возглавить. Большинство первых компьютерных компаний создавались как коммерческие научно-разработческие институты имени себя. И теперь, кстати, будет очень интересно наблюдать, как эти бизнес-НИИ переживут смену поколений. Потому что никто не молодеет, многие успели устать, а на кого этот бизнес имени себя оставить — не очень понятно. И вот они тянут эту лямку — те ребята, которые с 1989 по 1992 год вошли в бизнес.

— У меня вопрос из вашего детства. Когда вы сами ощутили, чем будете заниматься? Когда пришло понимание, что надо как-то продвигаться в этом мире, что-то создавать?

— Я понял это в классе, наверное, пятом. Другое дело, что прошел по целому кругу интересов, которые у меня менялись. Но они в той или иной степени были все-таки какими-то интеллигентными увлечениями. Не мечтал стать летчиком или космонавтом, хотя… мечтал стать спортсменом, потому что в школе серьезно занимался спортом. Первым очень большим увлечением была биология. Я серьезно увлекся ею в пятом классе, как важнейшим проектом, и уже на следующий год получил первую премию олимпиады МГУ по биологии. На последнем туре олимпиады на кафедре растений биофака МГУ нам давали веточки без листьев, и ты должен был по их структуре, почкам определить, какой это кустарник или дерево. Я из десяти веточек правильно назвал восемь, и мне поставили пять баллов. С первой премией олимпиады мог на биофак поступать без экзаменов. Я каждый день после уроков ходил заниматься в кружок при Московском зоопарке, убегал с уроков в школе и сидел в библиотеке, читал справочники. Это в шестом классе. Но когда достиг на этом пути некой промежуточной вершины, спросил себя: а что дальше? Дальше было не очень понятно. А тут еще отец, который был инженером, ученым, стал меня так немножко третировать: ну что, ты будешь теперь с сачком бегать всю жизнь? А я реально с сачком бегал, у меня были коллекции — жуки, бабочки. Короче, мы с ним поговорили, и он сказал: ну хорошо, я еще понимаю — биофизика… Но для нее нужна математика. И я биологию описательную отсек полностью и уже с конца шестого класса начал серьезно заниматься математикой. И в восьмом классе выиграл Всесоюзную телевизионную олимпиаду по математике, она называлась «Секреты чисел и фигур». А параллельно я писал рассказы и даже печатался, потому что мамино влияние тоже было очень сильное. И хотел поступать в Литературный институт. Но тут уже мама серьезную беседу со мной провела, объяснила, что все выдающиеся писатели никакого отношения к литературному институту не имели и для того, чтобы стать большим писателем, нужно, наоборот, получить какую-то другую профессию, другое образование. Например, много великих русских писателей были врачами. Короче говоря, все закончилось в результате наукой.

— А когда проявился инстинкт бизнесмена? Когда удалось избавиться от наивного советского мироощущения?

— А у меня этого избавления не было. Не могу сказать, что наступил момент, когда я почувствовал себя предпринимателем, появились деньги, могу себе что-то позволить. Для меня деньги… как бы это сказать… у меня с ними какие-то другие отношения. Для меня это инструмент профессионального движения вперед, а не средство потребления. Каждый раз, когда мы зарабатывали какие-то приличные деньги, это позволяло мне открыть дополнительный департамент или начать заниматься еще каким-то делом, и все деньги уходили туда. Поэтому рост благосостояния я ощущал только как увеличение профессиональных возможностей. Конечно, ключевой момент предпринимательского успеха в моей жизни — это подписание с Oracle эксклюзивного дистрибьюторского соглашения в 1990 году. Но я на это тоже смотрел не как бизнесмен. Вот вы написали книгу, она нравится читателям, это открывает новые возможности, ваше имя продвигается в профессиональной среде, и вы поднимаетесь на одну ступеньку выше. Даже после IPO «Яндекса», когда пришли принципиально другие деньги, я просто понял, что наконец-то могу подняться еще на одну ступеньку — создать международную инвестиционную компанию, а не только российскую. Такой возможности раньше не было. Но с точки зрения стиля жизни или потребления ничего не меняется. Хотя люди разные, и у меня есть товарищи, которые по-другому к этому относятся. Кто-то зарабатывает в основном ради качества жизни, которое связано с потреблением, кто-то ради новых профессиональных возможностей, достижений.

— Когда в начале 90-х в Россию приезжали первые профессиональные инвесторы, как правило, иностранные, они любили говорить: «Чтобы инвестировать, нужно посмотреть в глаза будущему партнеру». Что вы увидели тогда в глазах Воложа?

— Зачем мне было смотреть в глаза Воложу? Я ведь не иностранный инвестор. Для меня Аркадий уже тогда был очень уважаемым, очень порядочным человеком. Это первое. Второе — у него была очень правильная мотивация. Он возглавлял дистрибьюторскую компанию — успешную, но не научную, не слишком интеллектуальную, продавали дилерам телекоммуникационное оборудование, в этом бизнесе не много добавочной стоимости. Было понятно, что для Аркадия «Яндекс» — не просто отдушина, а свой ребенок, из которого он хочет сделать большого и хорошего человека. А значит, он будет этим очень серьезно заниматься. Так, собственно, и произошло.

— А чем был «Яндекс» для акционеров? Просто инструментом для извлечения прибыли?

— Вы знаете, в каком-то смысле в венчурном бизнесе ни один проект не может быть просто инструментом извлечения прибыли. Иначе у этого проекта гораздо меньше шансов на успех. Каждый стартап — это в некотором роде исследовательский проект, он требует уйму творческой энергии и душевных сил. Но даже на этом фоне «Яндекс» для большинства акционеров был чем-то особенным. Я уже не говорю про Аркадия, для которого «Яндекс» — это все. В «Яндексе» культура в течение длительного времени была семейная. Люди сидели в одной комнате, вместе обедали и т. д. Конечно, на раннем этапе это обычное явление для любого стартапа, но практически во всех компаниях, которые очень быстро росли, такая жизнь прекращается. А в «Яндексе» эту семейную культуру удалось очень долго сохранять — в каком-то смысле она существует до сих пор.

— Когда я был в офисе, мне показалось, что там очень много советского — в хорошем смысле этого слова.

— По отношению к «Яндексу» у нас даже терминология между собой очень часто звучала советская. Например, политбюро. Аркадий не является тем руководителем, который решает все вопросы. Он всегда передавал вопрос для решения тому члену команды, который отвечал за соответствующее направление. И если там, внизу, вопрос поддержки не получал, то через Аркадия пробить его было практически невозможно. И вопросы зачастую заматывались, не решались. Хотя, наверное, это касалось все-таки не самых критических вопросов. Все, что касалось основного сервиса — поиска, Аркадий и Илья держали под своим контролем. А «политбюро» мы называли маленькую группу ключевых людей, которая все в «Яндексе» решала. Даже совет директоров не был органом, принимающим стратегические решения, — все решало «политбюро» до заседания совета, а на совете просто утверждалось. И многое на совете, например некоторые стратегические планы компании, не озвучивали. Боялись утечки информации. В эту семейную среду очень непросто было вводить новых топ-менеджеров. Например, когда стало ясно, что «Яндекс» будет планировать IPO в Америке, то роль финансового директора — CFO — становилась одной из ключевых. Это должен был быть очень опытный финансист, желательно уже с опытом IPO. Понятно, что такой человек становится одним из трех топ-менеджеров компании. И должен прийти с рынка. Непростая история получилась по вхождению такого человека в «семью». В смысле внутренних процедур и процессов «Яндекс» — это далеко не самая четко работающая машина. А что касается создания новых продуктов и сервисов — это работает действительно как такая предпринимательская среда. Думаю, главной заслугой нас как инвесторов было то, что мы ничего по-крупному против шерсти не навязали, не поломали. Нашим конкурентам не повезло так с инвесторами.

— Раз уж есть политбюро, то должен быть и свой коммунизм. Есть ли у «Яндекса» какая-то суперидея, которая всех объединяет и помогает двигаться вперед?

— Вы знаете, в какой-то момент мне вообще начинало казаться, что «Яндекс» — это не бизнес, а религия.

— Конструктивная секта?

— Нет, слово «секта» здесь совершенно неверное. В этой компании не было духовного отца, «религиозного» лидера. В ней высокая степень творческой свободы сочеталась с требованием преданности. Я говорю скорее о корпоративной культуре и соучастии сотрудников в жизни компании. Вопрос, например, стоял так, что лидерами «Яндекса» должны быть только люди, которые готовы драться за компанию до последнего. Это не должны быть карьерные пассажиры с регалиями, которые просто много про себя понимают и получают большие зарплаты. Такие если и попадали в компанию, то не задерживались в ней. То же самое касалось и акционеров. Их тоже рассматривали как членов семьи, именно той семьи, которая готова идти с «Яндексом», что называется, до конца. И это очень важно, особенно когда идет какая-то драка, жесткая конкуренция. Такая культура позволяет мобилизовать силы и создает корпоративный патриотизм высокого уровня. Например, когда Tiger Global инвестировал в «Яндекс», они получили место в совете директоров. И вот приходит на первое заседание совета их представитель Скотт Шлейфер. Тут слово за слово мы понимаем, что Скотт инвестировал еще и в Mail.ru, и его буквально выгоняют с заседания совета. Надо отдать должное Tiger и Скотту — имея по акционерному соглашению место в совете, он никогда больше на совет не приходил, Tiger довольствовались той информацией, которую «Яндекс» решался им предоставить. Конечно, во многих компаниях большинству сотрудников не все равно, успешен ли их работодатель. Но вот так, чтобы биться, как футбольные фанаты, — это бывает очень редко. «Яндекс» как раз был и является такой компанией. Мы даже так часто между собой говорим, что, ну да, «Яндекс» — наше все. Как Пушкин.

— Если «Яндекс» — это религия, как бы вы сформулировали символ веры? Я имею в виду не внутреннюю культуру, а воздействие на окружающий мир. Ведь в последнее время «Яндекс» все больше становится источником пассионарности для сотен тысяч молодых людей, точкой какого-то нового смыслообразования, нового образа жизни.

— В чем вообще уникальность, в чем эффект «Яндекса»? Во-первых, он со всей очевидностью продемонстрировал, что мы не только про балет и про космос, а мы еще и в области интернета можем делать нечто достойное. Конечно, это не единственный наш проект мирового уровня в области IT, но «Яндекс» — это все-таки такая вершина, к которой тянутся. История про то, как наши умные ребята собрались вместе, создали технологию, построили гигантскую компанию и никто им особенно не помогал, — это больше чем американская история, чем голливудская история. Потому что там таких историй много, а у нас каждая из этих историй — первая, никакого примера, никакого образца для подражания ни у кого в России не было. И меня всегда поражало, почему эта история не популяризируется, на нее не ссылаются, она как бы существует, и ладно. Многие даже не понимают, какое количество позитивной движухи возникло в умах молодых людей благодаря этому примеру. Никто не помог, никто ни у кого ничего не украл, ничего не приватизировал, люди просто взяли и построили уникальный сервис мирового масштаба. Значит, это можно сделать. Это как прорыв в космос. «Яндекс» для нынешних активных — это почти то же самое, что спутник в шестидесятые.

— Какое главное слово в истории про «Яндекс»?

— Поиск. Все это время «Яндекс» был сфокусирован именно на функции «искать». И вообще, стратегия компании была в том, что она не может себе позволить большую диверсификацию сервисов. Игры, видеохостинги — это все не наше, потому что «Яндекс» должен иметь в каждый момент времени наилучший поиск в русскоязычном интернете. Поэтому все усилия всегда были сосредоточены на нем. И все сервисы, которые «Яндекс» для себя рассматривал, оценивались с этой же точки зрения — это про поиск или не про поиск. «Яндекс. Маркет», переводчик, карты, «Яндекс. Пробки» — это про поиск. Я ищу, как мне из дома без пробок добраться до офиса. Когда мы только инвестировали в 2000 году, контекстной рекламы как модели дохода не существовало. И был соблазн превратить «Яндекс» в медийный портал, но, к счастью, этого не произошло. В общем, «Яндекс» был и остается очень сфокусированным бизнесом, и это позволяет ему быть лидером.

— Поиск — как бесконечный источник задачи?

— Поиск по своей природе — это как раз то, что нужно людям, которые хотят куда-то идти, к чему-то стремиться. Все меняется, и поведение людей меняется, но они всегда будут что-то искать. Сейчас, например, есть тренд, что у многих людей снижается интеллектуальная планка, они начинают воспринимать информацию не как средство для достижения целей, решения каких-то задач, а как объект потребления. Все больше людей начинают проводить массу времени в играх, соцсетях, чатах — как корова, которая непрерывно жует траву на лугу. Но даже эти луга они должны искать…

— И как это скажется на поисковом бизнесе?

— А как на любом бизнесе — компании продавали одно, а потом начинали продавать другое. Я думаю, что поиск будет меняться, но искать люди все равно не перестанут.

— Но все-таки сейчас у «Яндекса» миссия заточена на какую-то лучшую часть общества, а придется, может быть, в какой-то степени деградировать и ориентироваться на середину?

— Нет. Эта миссия направлена на все общество. Мы с вами считаем, что это лучшая часть, а какие-то люди считают, что лучшая часть совсем другая, то есть это субъективно. Поэтому я здесь проблемы не вижу, просто все будет меняться, а контент в интернете — это зеркало предпочтений социума. Я не футуролог, но рискну предположить, что со временем будет усиливаться интеллектуальное расслоение. Будут люди, которые хотя бы час в день думают. И будет много людей, которые не думают, а только потребляют, а если у них есть какие-то думы, то только про то, как это все найти. Но до тех пор, пока человек будет совершать действия, которые хоть как-то связаны с информацией, это можно интерпретировать как поиск.

— Ваш фонд скупает стартапы по всему миру. Таких фондов много — все они пристально следят за новыми проектами, оценивают их перспективность, что-то покупают и потом ждут, когда цена поднимется достаточно высоко, чтобы продать. Это очень похоже на конец XIX века, когда изобразительное искусство стало предметом бизнеса. Сотни Щукиных и Рябушинских мотались по миру, искали хороших художников, покупали их картины, продвигали их имена, открывали галереи, причем не только ради денег, но и просто из любви к прекрасному. Вы видите здесь какую-то параллель? По-моему, разница только в том, что тогда все это происходило на поляне изобразительного искусства, а теперь — скажем так, художественной математики. Произошел некий всплеск креативности, и возник покупатель на эту креативность.

— …Интересная версия, я не думал об этом. Действительно, много схожего, но все-таки отличие в том, что в той модели человек, за редким исключением, приобретал эти картины в основном для себя. Он это куда-то складывал, по стенам развешивал, в сейф запирал — ну, иногда мог выставить на недолгое обозрение для изысканной публики. А то, что делаем сегодня мы, невозможно приобретать таким образом. Это уже не вещь для себя, это нечто, что существует только потому, что люди этим пользуются.

— Вы говорили, что деньги вам нужны, чтобы подняться еще на одну ступеньку. На какую ступеньку вы в данный момент поднимаетесь?

— Хочу выиграть чемпионат мира по триатлону Ironman в своей возрастной группе. Потренировался несколько месяцев и вот на соревнованиях в Майами занял третье место по старшему возрасту. От неожиданности был счастлив двое суток, как в детстве, когда олимпиаду по биологии выиграл. Но вы ведь опять про бизнес, наверное, хотите? Всегда хотел создать международную, глобальную компанию в области высоких технологий. Потому что экспансия — это важно. Мы за последние три года создали международную инвестиционную компанию со штаб-квартирой в Москве. Это очень здорово. Я с удивлением обнаружил, что тот тринадцатилетний опыт, который у нас есть в России со стартапами, начиная с «Яндекса» и «Озона», — он реально ценится, особенно на развивающихся рынках. Нам было легко работать в Турции, Индии, Юго-Восточной Азии. Когда рассказываешь про «Яндекс» и «Озон», видно, что у нас есть конкурентное преимущество перед другими инвесторами — опыт развивающегося рынка. У основателей-предпринимателей IT-компаний возникает чувство, что ты тот самый человек, который знает, что будет через пять лет. А это очень большая ценность. Теперь нам не надо переплачивать для того, чтобы делать инвестиции на этих рынках. И даже на американском и европейском рынках, где мы хорошо заявили о себе. Мы не скрываем, что мы российская компания, нам больше не надо доказывать, что мы такие же инвесторы, как известные фонды. И мы соинвестируем с крупнейшими игроками мирового рынка.

— Что все-таки самое главное в бизнесе? Ум, честь, совесть, харизма, удача?

— Я как раз недавно общался с одним своим приятелем, который ушел с поста наемного гендиректора и задал мне похожий вопрос. Только более бизнесовый, чем ваш: что важно для успешного предпринимателя — начальный капитал, знания, связи? Я ответил: капитал и связи — это, конечно, помогает, но есть качество, которое самое важное и его одного зачастую достаточно, чтобы стать успешным. Это воля.

Оглавление книги