Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

9.3.2. Тело процесса

9.3.2. Тело процесса

Здесь мы описываем шаги. Основываемся на том списке шагов, который сделали на прошлом этапе[160]. Хотя сейчас мы можем его уточнить.

Рекомендую использовать следующую таблицу (рис. 21):


Рисунок 21. Описание шагов бизнес-процесса

С номером шага и его названием – все понятно. Называем шаги по тем правилам, которые мы с вами уже обсудили.

Результаты шага – ради них он выполняется. Они могут быть:

• Информационными, то есть показывать, какая информация должна появиться или измениться по итогам данного шага. Например, утверждено техническое задание, документ такой-то создан или проведен в 1С.

• Материальными. Что изменилось в материальном мире. Например, товар перемещен со склада в торговый зал. Или дверь смонтирована у клиента.

С точки зрения управления процессом информационные результаты важнее. Однако про них часто забывают.

Информационные результаты могут быть в электронной или бумажной форме.

Главное – не только в устной. Есть такое золотое правило: «Каждый шаг должен оставлять след». Чтобы не было потом отмазок: «Так ведь я же ему говорил! Это он забыл сделать». Ну прям детский сад.

Результаты шага должны быть проверяемыми: товарно-транспортная накладная заполнена, акт подписан и т. п.

Хорошо, конечно, когда по итогам выполнения шага клиент доволен. Но для четкого бизнес-процесса такой результат слишком эфемерный, его сложно потрогать. Если хотите указать удовлетворенность клиентов как один из результатов шага, то оценивайте ее по понятной, четкой методике[161] и заносите результаты в бланк или в компьютер.

Для чего сохранять информацию? Ведь это дополнительные затраты времени и сил, бюрократия. Чтобы позже вы могли проследить ход выполнения работы на основе записей. У вас будут достоверные фактические данные. Вы сможете накапливать статистику, анализировать ее, принимать обоснованные управленческие решения.

При этом чем меньше времени будет занимать сохранение информации, тем лучше. Система должна быть простой и удобной!

У одного шага, как правило, бывает несколько результатов (часто об этом забывают). В этом случае перечислите их все – каждый с новой строки.

Если же результатов шага слишком много (например, больше пяти) и шаг становится перегруженным, сложным для восприятия – укрупните результаты, подберите обобщающие формулировки (например, пакет закрывающих договор документов, подписанный нами и клиентом). А детально распишете, если будете раскрывать этот шаг глубже.

Главный принцип описания процесса на верхнем уровне: учесть все принципиально важное. Но при этом не закопаться слишком глубоко.

Часто бывает так, что какого-то информационного результата, нужного по логике, у вас в компании пока нет. Например, секретарь принимает входящий звонок, но нигде его не фиксирует – устно передает информацию другим работникам. Это бардак – информация часто теряется, невозможно провести анализ входящих обращений клиентов, рассчитать эффективность маркетинговых мероприятий (в которые вы вкладываете серьезные ресурсы) и т. д.

Что делать? Заведите новый документ: бумажный или электронный, для начала лучше бумажный[162]. В данном случае – Журнал регистрации входящих звонков. Пусть секретарь заносит туда каждый звонок: кто звонил, когда, суть вопроса, контактные данные, откуда звонивший узнал про вашу компанию. Это будет один из ЗБР для данного процесса.

Когда в следующий раз будете в McDonald’s или на заправке, входящей в крупную сеть, зайдите в туалет, в районе двери осмотритесь. Обратите внимание, какой информационный результат есть у одного из шагов их бизнес-процесса «Уборка помещений».

Ответственный за шаг – это тот, с кого РП может спросить за результаты шага, качество, сроки и т. п. Ответственный всегда должен быть один и только один. Иначе это бардак.

Хорошо, если ответственный – из числа исполнителей шага. И дюже плохо, если это большой босс[163].

Исполнители шага – это те, кто участвует в его выполнении. Если их несколько, перечислите. Если получается много – обобщите до категорий. Например, рабочие цеха покраски (даже если они имеют разные должности).

В колонках «Ответственный за шаг» и «Исполнители шага» указывайте конкретные должности. Но не отделы – с них не спросишь! Уходим от невнятного «мы»: «мы забыли», «мы потеряли», «мы профукали». К четкому и однозначному «я» – сделал, получил результат, передал смежнику.

Также не стоит писать ФИО конкретных работников.

Если среди исполнителей – внешний подрядчик, обязательно должен быть кто-то с вашей стороны, кто отвечает за взаимодействие с ним.

Одним из исполнителей бывает даже внешний клиент – к примеру, он утверждает техническое задание.

Но вот быть ответственным за шаг подрядчик и внешний клиент быть не могут.

Бывает, что среди исполнителей – большой руководитель. Например, генеральный директор, который подписывает договор.Записывайте всё так, как есть в жизни. Потом, если захотите, сможете улучшить процесс: директор делегирует право подписи на договорах кому-то из своих подчиненных.

Кстати, бывает, что руководит процессом или отвечает за конкретный его шаг рядовой по должности сотрудник. А руководитель подразделения или компании в целом – среди исполнителей этого шага. Допустим, продавец ведет сделку с клиентом от начала и до конца, он – руководитель процесса привлечения клиента. А директор компании или коммерческий директор – в числе исполнителей на шаге «Заключение договора», как в вышеописанном примере с подписанием договора. Это нормально – значит, в компании действуют элементы матричной структуры[164]. Хотя, возможно, пока и неосознанно.

Как вы понимаете, Ответственный за шаг и его Исполнители – это роли, а не должности.

Комментарии – это ваши заметки по поводу того или иного шага. Сюда можно заносить, например, его ЗБРы – идеи по улучшению.

Но не злоупотребляйте этим полем, не используйте его как помойку для слива всего того, чему не смогли найти места в других колонках. Мыслите четче, договаривайтесь – и вам воздастся.

При правильном подходе поле «Комментарии» зачастую остается пустым.

Практическое задание 26

Сделайте описание верхнего уровня для процесса, над которым вы работали в пункте 9.2 «Определяем шаги процесса». Создайте его шапку и тело.

Может показаться, что тут дела на полчаса. Действительно, технически – задача простая. Однако по опыту в компаниях на то, чтобы выработать и согласовать укрупненные схемы основных процессов. уходит по нескольку месяцев активной работы[165].

Напомню, что можно уточнить набор и порядок шагов – сейчас вы вникаете в процесс глубже.

Показатели процесса пока определять не нужно. Это отдельная задача. Прежде вам надо глубоко понять суть процесса, согласовать логику его выполнения. Мы вернемся к показателям позже[166].

Пример я намеренно не даю, чтобы не вызывать у вас соблазн пойти по легкому пути – копировать образцы. Вам они все равно не помогут.

Оглавление книги


Генерация: 0.952. Запросов К БД/Cache: 3 / 0
поделиться
Вверх Вниз