Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

9.3.1. Шапка процесса

9.3.1. Шапка процесса

В шапке обычно указывают:

• Название процесса.

• Цель процесса.

• Архитектора процесса.

• Руководителя процесса.

• Показатели процесса.


Рисунок 20. Шапка и тело процесса

Название должно быть кратким, точно отражать суть. Рекомендую использовать отглагольное существительное. Полезно также включить в название процесса – его первый и последний шаги. Это четко задает его границы, решает проблемы с наложением смежных процессов друг на друга. Предотвращает дублирование зон ответственности и появление областей, за которые никто не отвечает.

Например, «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов».

Возможно, вы добавите в название его первый и последний шаги после того, как опишете тело. Тогда границы процесса станут для вас более понятными.

Цель процесса должны одинаково понимать все, кто им управляет и в нем работает, а также смежники. Ну и, конечно, высшие руководители компании. Чем четче она сформулирована, тем более слаженно будут работать люди.

Архитектор процесса (АП) отвечает за то, чтобы схема (модель) процесса, по которой он многократно исполняется во всей компании, была эффективной. Архитектор отвечает не за выполнение процесса. А за его качественное проектирование и дальнейшее улучшение.

АП – это не должность, а роль. Здесь указывают должность сотрудника, который ее выполняет.

Но, конечно, не ФИО[146] конкретного человека. Ведь он может смениться, и это не должно повлиять на бизнес-процесс.

Например, архитектор процесса X – руководитель такого-то отдела. Но не обязательно – это может быть и ключевой специалист.

Помните, в главе 5 «Роли в бизнесе» я спросил вас: кому в бизнесе быть архитектором? Так вот,

Архитекторы компании – это ее управленческая команда. Это руководители подразделений и ведущие специалисты[147].

Архитектор процесса – это руководитель группы, которая работает над моделью данного процесса. То есть он не сам лично эту схему разрабатывает. А руководит соответствующей группой. В нее нужно включить ключевых людей, причастных к данному процессу.

Станислав Фокин. Собрать всех, кого касается БП, выслушать мнение каждого, обсудить ситуацию, поспорить и главное – договориться.

Конечно, модели процессов (и не только) утверждает высшее руководство компании.

Тут у вас может возникнуть сомнение: если АП и его рабочая группа только проектируют процесс, но не отвечают за его выполнение – не получится ли так, что они будут витать в облаках, придумывать схемы, далекие от жизни?

Нет, не получится. Потому что эти люди – кто?

Правильно – это люди, чья ежедневная работа связана с этим процессом. Они знают его тонкости, узкие места. У них много выстраданных годами идей по его улучшению. Уж они-то вряд ли придумают глупости! Ну а если такое и случится, есть простой механизм, который позволяет это заметить и исправить, – мы обсудим его в пункте 12.2 «Эволюция».

Если же архитектурой процесса никто не занимается, он всё равно выполняется, но как попало. Растет как сорняк под забором. Нет четкой, согласованной схемы. Порой кто-то из руководителей и работников «вытягивает» его исполнение на своем энтузиазме. Но тут уж как повезет…

Г. Эмерсон (1911 год): «Выяснить действительную, фактическую практику работы предприятия – это дело трудное и требующее много времени, ибо разные работники, начиная с самого председателя правления, могут иметь самые разные взгляды и теории, тогда как подлинная практика, не считаясь с этими взглядами, постоянно меняется месяц от месяца.

Очень часто бывает, что директор-распорядитель или председатель правления совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле.

Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лишнее и пополнить все то, что останется, необходимым добавлением»[148].

Руководитель процесса (РП) отвечает за то, чтобы процесс выполнялся четко по схеме. А также за достижение его целей и плановых показателей.


Таким образом, АП – «законодательная власть», а РП – «исполнительная»[149].

РП – тоже роль. Она соответствует роли «Оперативный управляющий», которую мы с вами разбирали[150]. Здесь, как и в случае с архитектором, также указывают должность, на которой работают те, кто будет играть эту роль.

В компании могут одновременно выполняться сотни экземпляров[151] (штук) одного и того же процесса. Например, в работе находятся множество заказов клиентов, выполняемых согласно данному бизнес-процессу. Или идет подбор кандидатов на разные должности.

Так вот – у каждого экземпляра процесса должен быть руководитель.

Чтобы был ответственный. Чтобы было с кого спросить.

Как говорится, «если два солдата идут за дровами, один из них должен быть главным».

РП – очень важная роль. Ключевая в процессном подходе к управлению.

Если его нет, то часто получается как у Аркадия Райкина: «К пуговицам претензии есть? – Нет! Пришиты насмерть, не оторвёшь!»[152] То есть каждый участник процесса свою работу сделал неплохо. А вот костюмчик-то – кривой вышел.

Как вы помните, процесс почти всегда сквозной[153], проходит через разные подразделения и должности. Каждый выполняет свою часть работы. Потом передает результаты смежнику.

Но кто же будет думать о процессе в целом? О том, чтобы он выполнялся правильно, в срок и качественно. Чтобы достигал своих целей и плановых показателей. Чтобы клиент процесса[154] получил то, что ему нужно, и остался доволен.

Вот для этого и нужен РП.

Но если экземпляров процесса – много (и разных процессов тоже), значит ли это, что вам теперь нужно нанять в компанию новых людей? Во многих случаях – нет.

Во-первых, РП – это роль. И на нее обычно определяют кого-то из действующих сотрудников.

Во-вторых, один человек может быть РП во многих экземплярах процесса. Если это разумно и реально, если процесс позволяет.

Кого назначать на роль руководителя процесса – важный вопрос, в каждом случае нужно тщательно его продумывать[155].

Показатели процесса нужны, чтобы управлять им на основе числовых данных и их анализа, а не по принципу «пол-палец-потолок».

Я очень уважаю интуицию, «чуйку», сам активно ее применяю в жизни[156]. Но хорошо, если в качестве входных данных вы дадите ей достоверную информацию – результаты будут лучше. Ну и логический анализ – тоже дело полезное. Я за дружбу логики и интуиции!

Детально мы обсудим показатели в главе 11 «Определяем показатели процессов».

* * *

Хочу подробнее остановиться на названиях ролей, связанных с бизнес-процессом. В том числе – термине «руководитель процесса». В своей первой книге[157] я использовал выражение «менеджер процесса». С моей подачи его стали активно применять руководители во многих компаниях.

Однако сейчас я хочу внести изменение в терминологию. Слово «менеджер» в современном русском деловом языке прочно ассоциируется у людей с «менеджером по продажам» (странное название продавца, родившееся в первые годы постсоветской рыночной экономики). Хотя процессом далеко не всегда руководит продажник.

Само слово «менеджер» – это английский аналог нашего понятия «руководитель».

К тому же лучше использовать слова из родного языка: для нас они сильнее, чем иностранные[158].

Еще вы можете встретить в литературе такие выражения, как «хозяин процесса», «владелец процесса» и даже «собственник процесса». Все они возникли из-за разношерстных переводов управленческой литературы. Они сильно путают людей, а владельцев бизнеса еще и раздражают – что это за новые собственники образовались?

Итак, отныне терминов всего два:

«Архитектор процесса» (АП).

«Руководитель процесса» (РП).

Все четко и просто.

Тем, кто работает по моей прошлой книге, статьям и вебинарам, рекомендую перейти на новую терминологию. Пора делать upgrade[159].

Оглавление книги


Генерация: 0.580. Запросов К БД/Cache: 3 / 0
поделиться
Вверх Вниз