Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

Глава 21. Замыкая круг …

Глава 21. Замыкая круг[454]…

Книга близится к завершению. Мы с вами подробно обсудили, как процессы описывать, улучшать, внедрять, как соотносить их с организационной структурой компании. Как управлять изменениями, вовлекать команду.

Вернемся к целям. Вообще в ходе работ по улучшению бизнеса есть смысл регулярно про них вспоминать, уточнять. Меняется внешняя среда, вы лучше понимаете себя.

Главная цель наведения порядка в бизнесе, в его процессах и не только – повышение эффективности[455].

Но если посмотреть глубже, цель всегда – рост удовлетворенности собственников бизнеса[456]. Отчасти – топ-менеджеров. Если смотреть еще шире, то команды. А там уже и клиентов, поставщиков, партнеров.

Чем лучше бизнес соответствует требованиям всех этих сторон, тем он более успешен. И тем больше его ценность для собственника. И для рынка, для общества.

Отнюдь не всегда это означает рост размера бизнеса, хотя часто так и происходит.

Каким должен стать бизнес, чтобы радовать вас сильнее? На этот вопрос нет универсального ответа.

По опыту результаты у клиентов бывают разными. Например:

• За кризисный 2014 год компания – оптовый продавец смазочных материалов в Сибири – выросла по оборотам более чем в два раза, вошла в десятку лучших дистрибьюторов по России (категория «Высшая лига»). Оставив по показателям далеко позади дистрибьюторов, которые в данном бизнесе уже много лет.

Когда собственники компании приехали к нам на бизнес-лагерь в Черногорию четыре года назад, это был стартап возрастом несколько месяцев. Начинали с нуля.

• На рынке девелопмента – спад. Многие крупнейшие игроки (девелоперы, застройщики, их поставщики) – на грани банкротства. Наш клиент продолжает расти, выходя на первые позиции в отрасли.

И не просто расти, а развиваться качественно. Команда хорошо включилась – активно работают над улучшением своих процессов. Эмоциональный подъем – люди рвутся в рабочие группы, борются с «дебильной работой», как у них принято ее называть. Атмосфера стала живая, теплая. Люди общаются напрямик между подразделениями, решают застарелые вопросы.

У топов начинает появляться время на стратегические задачи. Текучка теперь не отнимает по 10 часов в сутки, как прежде. Оказывается, подчиненные и сами что-то могут – да еще как! Хотя первая сессия с ними была ох какая непростая: компания-то успешная – зачем меняться?

• Компания с Алтая – занимаются промышленным строительством по всей России: от границы с Эстонией до Дальнего Востока и Крайнего Севера. Предприятие – наследник советского завода. С одной стороны, это плюс – мощные традиции. С другой – много возрастных работников, они меняются туго.

Топы давно говорили людям, как важно снижать себестоимость. Работники кивали, но на практике ничего не менялось.

С приходом кизиса ситуация еще осложнилась: их клиенты требуют снижать цены, сырье сильно дорожает. На одной из поддерживающих сессий мы занимались с ними не столько процессами, сколько помогали людям вернуться в реальность. Анализировали ситуацию на рынке. Смотрели, что будет, если ничего не изменить.

И – люди проснулись. Результаты удивили даже меня. За полгода снизили себестоимость работ на 40 (!) процентов.

Руководители среднего звена стали лучше думать, брать на себя ответственность. А не ждать, пока директор – сильный и волевой – надает всем по шапке и объяснит каждому, что и как делать.

• Крупный холдинг – прокладывает каналы для основных операторов связи по всей стране. Три года назад собственник спорил со мной, что уж в его отрасли все общение с клиентами может вести только он. Сейчас с этим прекрасно справляются сотрудники, он лишь изредка проводит ключевые встречи.

Владелец стал гораздо свободнее по времени: занимается стратегией, путешествует. Бизнес ощутимо вырос за эти годы, хотя рынок не в лучшем состоянии.

• Молодая компания в области дорожного строительства (собственник прошел наш бизнес-лагерь, когда это был еще крохотный, новорожденный стартап) смогла доказать, что не все в их отрасли решается коррупционным путем. Если работать хорошо, качественно, то в высокий сезон люди и техника загружены в несколько смен. Даже в кризис.

• Крупный российский производитель туристического снаряжения. Начинали с собственного производства в России, потом на долгие годы переместили его в страны Азии – это было выгодно. С падением курса рубля импорт стал убыточным. Возникла тяжелая ситуация, особенно на фоне резкого падения спроса.

Но они не унывали. За полгода они смогли вернуть производство в Россию, выйти на новые хорошие контракты, обоснованно увеличить (!) численность персонала.

«Как это связано с наведением порядка?» – спросите вы. А так, что даже в самый сложный период они не оставили работу по отладке бизнеса. Обновленные бизнес-процессы у них находятся не просто в головах, а на бумаге и в жизни. Рабочие группы действуют постоянно, адаптируют стратегию и процессы к новым условиям. Гибкость и осознанность действий помогают им пройти через непростые времена.

• Региональная дистрибьюторская компания в области продуктов питания после работы с нами смогла не только удержать ряд ключевых контрактов, которые до этого почти потеряла. Но и получила несколько новых – производители отдали контракты им, так как конкуренты работают хуже. Казалось бы: и при чем тут бизнес-процессы?..

Производитель элитного паркета: до начала сотрудничества с нами компания была в очень тяжелом состоянии. Большие просрочки по заказам, проблемы с качеством – оборот падал уже несколько лет. Крупные кредиты, с которыми никак не удавалось расплатиться.

Сейчас – номер один в стране.

• Оператор интернета, IP-телефонии, телевидения и пр. в одном из городов Центральной России. Конкуренция на рынке – жесткая, конкуренты ведут себя неэтично: порой просто режут провода и портят антенны связи.

А наш клиент сохранил свое лидерство в городе и даже увеличил долю рынка. Хотя другие города их главный конкурент полностью захватывал за несколько месяцев: благодаря своей агрессивной политике и грязным методам работы.

• Компания – организатор конференций. В кризис работы стало… больше! Да, прибыльность заметно ниже, чем прежде. Но они могут себе позволить работать с более скромной маржой – благодаря эффективным бизнес-процессам, которые они отладили за предыдущие несколько лет.

Те, кто устоял в кризис, существенно расширяют свою долю на рынке за счет падения слабых конкурентов.

Крупная нефтяная компания. Мы помогали им создавать систему менеджмента качества (не по ИСО). Начиналось с того, что в восемь утра к нам привозили автобусы с заспанными инженерами, технологами, начальниками участков, мастерами и рабочими. Приезжали и руководителями дочерних компаний. На наш вопрос об ожиданиях отвечали: «Наверное, вы будете читать нам технику безопасности».

А к концу третьего дня от души говорили: «Как хорошо, что компания повернулась лицом к качеству! Вы скажите им там наверху – мы тоже этого хотим, готовы улучшать процессы».

Нам удалось запустить систему кружков качества. Несмотря на сомнения, что это будет работать в России.

• Как-то консультировали команду совладельцев небольшой оптовой компании. Их трое, давние друзья. Один из них хочет развивать бизнес, а двое других… устали от бизнеса ужасно. Но тянут лямку – не могут отойти от дел, стыдно перед товарищем. Управляют, хотя не управленцы ну ни разу: один – неплохой коммерсант, второй – закупщик.

На сессии они смогли договориться: один едет в длительный отпуск на Гоа. Другой перестает изображать из себя коммерческого директора, а становится менеджером по ключевым клиентам – работать с ними он действительно любил.

А их совладелец – генеральный директор – теперь получает возможность единолично принимать решения по развитию бизнеса. А не ждать месяцами согласования с друзьями, которые как могли уворачивались от управленческих обязанностей.

• Часто у клиентов после работы с нами жизнь становится более гармоничной. Многие сбрасывают лишний вес. Начинают заниматься спортом, йогой и т. п., переходят на здоровое питание. Отказываются от многолетних зависимостей (алкоголь и пр.). Запускают помимо основного бизнеса всевозможные экологические, благотворительные, социальные проекты. Чаще улыбаются. Видят своих близких и детей не только спящими. Путешествуют, заводят новые хобби или возвращаются к давним. Один начал на саксофоне играть в 40 лет, другой – на аккордеоне. В общем, жизнь у них и вокруг них налаживается.

Подобных примеров – много. «Просто я работаю волшебником»[457]…

Бывают и курьезы. Например, как-то мы работали с довольно крупными бизнесменами, у которых среди активов «завалялся» небольшой банк. Был он у них давно, но заниматься им было как-то некогда. Нанимали управляющего, а через несколько лет с разочарованием выгоняли. Это повторялось несколько раз.

Потом у одного из совладельцев дошли, наконец, руки и до банка. Человек умный, быстрый. Мы провели пару сессий с их командой, он лично регулярно работал с топами. А спустя полгода пишет мне в Skype: «Знаешь, я тут партнеру своему подарок на день рождения сделал – банк продал». Вот так бывает.

Просто собственник за несколько месяцев понял, что банк – это ну совсем не бизнес: все жестко зарегулировано государством. Чем мучиться, проще высвободить ресурсы для других проектов.

И это правильно – главное, чтобы собственник был доволен.

Бывает, что мы узнаем о результатах клиентов случайно, по сарафанному радио, спустя годы.

Например, общаюсь с бизнесменом из Красноярского края – он занимается дезинфекцией помещений. Открыл небольшие представительства в нескольких десятках российских городов. Телефонные номера – местные в каждом регионе, но ведут в единый свой кол-центр, который находится в небольшом городке, где живет основатель.

И говорит он мне, что московская компания, которая обслуживает их немаленькое телефонное хозяйство и его связку с навороченной CRM-системой – на редкость адекватная и толковая. Спрашиваю – какая? Оказывается, что это один из первых моих клиентов, я работал с ними на заре своей консалтинговой практики.

Аналогично – на рынке плитки. Недавно я случайно узнал, что компания, которой я помогал лет семь назад, сильно теснит всех в своем сегменте.

Процессный, системный подход удалось заложить именно тогда. Плоды созревают постепенно. Не всегда быстро, зато какие!

Вообще нам по-человечески и профессионально приятно узнавать о ваших результатах. Так что пишите, звоните – всегда рады вас слышать. Даже если вы работали только по нашим материалам и лично мы не были прежде знакомы.

К сожалению, получается не у всех.

• Кто-то никак не соберется провести сессию, начать наводить порядок в бизнесе. Изучают материалы, но до дела не доходит.

• Есть такие, кто начал работать самостоятельно: по нашим книгам, статьям, дистанционным курсам, видео. Почему сами – не знаю: компании немаленькие, могут пригласить нас. Наверное, нет пока привычки работать с консультантами, понимания выгод. Да и гордыня мешает. Увы, многие из таких проектов затухают: с небольшими результатами или без таковых.

Хотя стоит упомянуть о нескольких известных мне компаниях, где и правда смогли навести порядок самостоятельно по моей первой книге. Да так здорово, что я слушал их благодарности, открыв рот от удивления. Но это – приятные исключения.

• Есть такие, кто провел с нами стартовую сессию и… Ничего. То есть совсем ничего не стали потом делать. Позже объясняли, что был неподходящий сезон и т. д.

Впрочем, иногда такие компании возобновляют проект спустя несколько лет. Как правило, уже более осознанно и с лучшими результатами.

Тогда мы приезжаем, проводим поддерживающую сессию с сильно обновленной командой. А иногда и стартовую приходится повторять[458].

Если что-то не получается – методически, или просто нет сил начать, или начали, но заглохло, – свяжитесь с нами. Поможем. Причем как в бизнесе, так и вам с собой разобраться.

Вообще я очень горжусь своими клиентами. К нам приходят действительно лучшие – самые сильные духом, светлые бизнесмены и их команды. Готовые улучшать свой бизнес и мир вокруг себя. Хорошо, что таких с каждым годом становится все больше.

Оглавление книги