Книга: Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров

Методология Реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

Методология Реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

В этом разделе мы рассмотрим полный цикл методологии Реинжиниринга бизнес-процессов предприятия и определим ситуации, в которых SAP может способствовать проводимому на предприятии BPR, состоящему из 8 этапов:

1. Разработка контекста для проведения BPR, в особенности для реинжиниринга бизнес-процессов предприятия. Далее необходимо указать причины реинжиниринга того или иного процесса, чтобы представить степень ценности для потребителя.

2. Определение сопутствующих бизнес-процессов предприятия.

3. Отбор бизнес-процессов для реинжиниринга.

4. Составление карты отобранных процессов.

5. Анализ карты процессов и определение возможностей для реинжиниринга.

6. Внесение изменений в отобранные процессы с целью улучшения их характеристик.

7. Внедрение измененных процессов.

8. Оценка и отладка внедренных процессов.

Восемь этапов методологии BPR представлены на рис. 6.2.


Рис. 6.2. Цикл методологии BPR.

Методология BPR — это не однократное мероприятие внутри компании. Она должна проводиться регулярно, полезно также осуществлять одновременно несколько проектов BPR в различных подразделениях компании. Методология BPR подразумевает Бизнес-Представление (Business Visioning), она способна определить пробелы и отобрать соответствующие процессы для реинжиниринга. Методология BPR открывает новые возможности и задачи, которые, в свою очередь, влекут за собой следующий цикл Business Visioning и последующий BPR соответствующих процессов. На рис. 6.3 представлен переменный бесконечный цикл этих двух видов деятельности.


Рис. 6.3. Переменный цикл Business Visioning и BPR.

Стратегическое планирование BPR

Все рынки в той или иной степени изменчивы. Динамические силы изменений покупательских ценностей ведут к изменениям в стратегических планах компании. Важность того или иного процесса для успеха деловой активности компании зависит от природы и степени прибавления ценности продукту или услуге, которую дает этот процесс. Следовательно, как указывалось выше, запас конкурентоспособности можно определить как разницу между минимально приемлемым ожиданием (Minimum Acceptance Value, MAV) заказчика и реальным значением, которое предоставляет компания. Рассмотрим описываемые в данном разделе концепции на примере времени реакции (Response Times, RT) компании на запросы внешних и внутренних потребителей. Компаниям, которые перекрывают порог MAV, суждено процветать; те компании, которые придерживаются уровня MAV, гарантируют себе выживание, в то время как компании, не дотягивающие до уровня MAV, вполне могут проиграть своим конкурентам.

Критические определители ценности (CVD) — это те необходимые условия, которым должна отвечать компания, если она желает закрыть пробелы в конкурентоспособности. В этом они близки к критическим факторам успеха (Critical Success Factors, CSF), действующим на уровне всего предприятия.

К критическим определителям ценности можно отнести следующие факторы:

• Время (время протекания процесса, длительность циклов и т. д.)

• Гибкость (изменения по желанию заказчика, дополнительные возможности, комплектация и т. д.)

• Оперативность реакции (затраты времени на разработку, частота передачи от одного исполнителя другому, очереди и т. д.)

• Качество работы (переделки, брак, производительность и т. д.).

Сегментация рынка производится на основе ценности, которую ожидает потребитель и соответствующих CVD. Такая сегментация рынка помогает при выработке корректирующих стратегических и тактических мероприятий, которые могут быть просто необходимы — например, при создании ориентированного на процессы бизнес-плана. В свою очередь, стратегический план может помочь определить важнейшие процессы, которые непосредственно влияют на критические определители ценности и должны подвергнуться изменениям или полному реинжинирингу.

Идентификация бизнес-процессов внутри компании

Все бизнес-процессы внутри компании идентифицируются и записываются. В целом, процесс можно определить как совокупность ресурсов и видов деятельности, необходимых для получения определенного результата из определенных исходных данных. Процессы бывают внутренние и внешние, а также смешанные, они преодолевают функциональные разграничения, имеют начальную и конечную стадии и существуют на всех уровнях предприятия, в том числе на уровне отдела, департамента, других подразделений организации, а также на уровне компании в целом. Практически, некоторые процессы даже выходят за пределы компании. В плане производительности и эффективности, процессы развиваются или наоборот, приходят в упадок.

Процесс может состоять из нескольких шагов, которые классифицируются следующим образом:

• Шаги, прибавляющие ценность

• Шаги, не прибавляющие ценности

• Шаги, обусловленные правилами и законами (рассматриваются как шаги, прибавляющие ценность).

Отбор бизнес-процессов для BPR

Важнейший момент при BPR — отбор необходимых процессов. Процессы необходимо отбирать, руководствуясь их прозрачностью, легкостью достижения поставленной цели и, в то же время, их потенциалом для улучшения определителей ценности.

Потребители всегда обратятся к той компании, которая предоставила им за их деньги максимальную ценность, именно поэтому минимально приемлемые ценности (MAV) должны быть детально расписаны.

В примере с оперативностью реакции — временем реакции (RT), MAV зависит от нескольких факторов, в том числе:

• Общего и специфического опыта потребителя относительно оперативности реакции компании в целом в данной отрасли, а также с конкретным товаром или услугой

• Времени реакции у конкурентов в данной отрасли, либо в отношении данного товара или услуги

• Влияния, которое оказывают технологические ограничения на предел времени реакции.

Как указывалось выше, MAV можно охарактеризовать через критические определители ценности (CVD); причем для составления профиля конкретного сегмента рынка необходимо от 4 до 6 определителей ценности. Критические определители ценности можно сформулировать, опираясь на данные, полученные из следующих источников:

• Потребительские обзоры, опросы

• Данные по лидерам в областях, свободных от конкуренции

• Характеристики работы лучших в своем классе компаний

• Данные, предоставленные внутренними потребителями.

Подробный анализ потребительской ценности выявляет пробелы, и помогает поставить цели для реинжининринга процессов. Ценностные пробелы могут быть следующих типов:

• Пробелы, возникающие в результате разного понимания приемлемого значения времени реакции у разных групп потребителей

• Пробелы в результате разницы между временем реакции компании в сравнении с ее конкурентами

• Пробел между минимально допустимым значением времени реакции (для определенной группы потребителей) в восприятии компании и в понимании группы потребителей.

Необходимо отметить, что анализ ценностных пробелов не должен быть одноразовым мероприятием и ограничиваться рамками цикла улучшения бизнес-процессов. Как и BPR, этот анализ должен продолжаться постоянно.

Конечная цель улучшения процессов — явное преимущество перед конкурентами — может быть достигнута, если удастся добиться лучших в своем классе характеристик работы компании в ключевых областях потребительской Ценности, а в остальных областях добиться хотя бы минимального уровня MAV.

Создание карт процессов

Карта процесса документирует движение единицы работы (может быть собственно единицей, пакетом, минимальной единицей услуги или действия, которую можно отследить отдельно от остальных), а также изменения, которые она претерпевает в рамках процесса. Карта процесса составляется на нескольких уровнях процесса, начиная с самого верхнего уровня компании, и документирует как прибавляющие, так и не прибавляющие ценность шаги процесса. По своей природе карта процесса может быть последовательной или параллельной. Есть две формы карты процесса:

• Карта потоков рабочих процессов

• Структура сбоев в потоках рабочих процессов.

Потоки рабочих процессов можно разделить на три категории: продолжительные, сбалансированные и синхронизированные потоки. Поток рабочих процессов может потерять синхронизацию по одной из следующих причин:

• шаги процессов или задачи производятся с разной частотой, это — несбалансированный поток рабочих процессов

• физическое разделение операций, которое служит причиной того, что работа выполняется пакетами, это — прерывистый поток рабочих процессов

• работа в пакетном режиме, который делает поток рабочего процесса скачкообразным

• слишком много времени занимает начало процесса или переход от одного шага процесса к другому, что ведет к накоплению работы на определенных стадиях и сопутствующим проблемам

• вариативность исходных данных в процессе — в разные моменты времени доступны исходные данные разного качества.

Все эти факторы ведут к увеличению расходов и затрат времени, а также снижают гибкость компании и оперативность реакции.

Используя анализ карты процессов и потока рабочих процессов с точки зрения прибавления ценности, можно добиться следующих результатов:

• идентифицировать и измерить существенные возможности для реинжиниринга

• установить минимальные требования к характеристикам работы, как точку отсчета для измерения полученных улучшений

• определить, какие инструменты могут оказаться наиболее эффективными при выполнении реинжиниринга.

Очевидно, что основная цель реинжиниринга процессов — устранение шагов, которые не прибавляют ценности и минимизация времени ожидания на различных этапах. Хорошее практическое правило — надо устранить от 60 % до 80 % не прибавляющих ценности шагов, чтобы их осталось как минимум в три раза меньше, чем прибавляющих ценность. Для первого цикла BPR это был бы очень неплохой результат.

Стратегия SAP заключается в интеграции всех деловых операций в единую систему для планирования, контроля, оптимизации и мониторинга компании. Система SAP включает в себя более 800 лучших в своей области практик и сценариев, которые призваны помочь компаниям реструктурировать свои процессы. Эти сценарии представляют собой логические модели для оптимизации специфических бизнес-процессов, их можно моделировать для первостепенных и вспомогательных видов деловой активности.

Системы SAP являются как бы проводником автоматической интеграции всех первостепенных и вспомогательных функций. Так, в логистике — это клиентский заказ, закупки, производство, упаковка, складирование, поставка, обслуживание, оплата и т. д. Компании достаточно просто распечатать соответствующие модели процессов и быстро, эффективно проанализировать наиболее важные из них. В дальнейшем, возможности настройки SAP помогут внедрить необходимые изменения.

Справочная модель SAP R/3 (Reference Model) помогает компаниям определить, какие процессы им нужны и разработать соответствующие решения. Такие бизнес-решения уже встроены в справочную модель, причем они доступны для рассмотрения не только с точки зрения процессов как таковых, но и с точки зрения организационной структуры, функциональности, информации и данных.

Для моделирования бизнес-процессов SAP позволяет использовать следующие инструменты: IDS Sheer ARIS, Microsoft VISIO, IntelliCorp LiveModel и Enterprise Charter. Эти инструменты полностью совместимы со Справочной моделью R/3 и могут напрямую взаимодействовать с функциональностью системы R/3. Справочная модель R/3 и упомянутые инструменты используют рекомендуемую SAP технологию моделирования, известную как диаграмма Event-driven Process Chain (ЕРС) — «Управляемая событиями последовательность процессов». Как и предполагает название этой технологии, она состоит из цепи заранее заданных процессов, запускаемых заранее заданным событием. Таким событием может быть действие пользователя, обновление базы данных или другой процесс ЕРС. Типичная диаграмма в ERP-системе состоит из следующих символов:

• Событие — шестиугольник

• Функция — прямоугольник с закругленными углами

• Информационные или материальные объекты — прямоугольник

• Организационные единицы — эллипс

• Контрольные потоки — пунктирная линия со стрелкой на конце

• Потоки информации или материалов — сплошная линия со стрелкой на конце

• Логические операторы — круг с символом внутри

• Присвоение — сплошная линия.

На рис 6.4 представлен список символов ЕРС. Пример диаграммы ЕРС представлен выше, на рис. 5.2.

Анализ бизнес-процессов для достижения значительных улучшений

Конкурентоспособность компании заключается в ликвидации максимального количества не прибавляющих ценности процессов и ситуаций, где возникают задержки. Ключ к ликвидации таких процессов лежит в определении причины появления этих процессов и последующей ликвидации этой причины.

Чтобы добиться значительных улучшений, необходимо проанализировать карты процессов по следующим параметрам:

• Сложность организационной структуры: обычно организационные проблемы служат значительным препятствием для эффективности процессов.

• Количество случаев, когда задача передается из одного подразделения в другое

• Движение работы: графики потока операций служат для выявления дистанций передвижений, т. е движения работы.

• Проблемы с процессами: некоторые факторы могут пагубно сказаться на продолжительности, сбалансированности и синхронности потока рабочих процессов, например — закольцованные шаги процессов при возвращении чего-либо на доработку, для исправления ошибок и т. д. Эти шаги процессов не прибавляют ценности. В целом, причины таких факторов могут быть следующие:

• Задержки при переходе от шага к шагу

• Несбалансированность начальных данных и результата процесса

• Изменчивость процессов

• Растянутость процессов.

Эти проблемы необходимо идентифицировать, измерить, проанализировать и разрешить с помощью новаторской методологии решения проблем.


Рис. 6.4. Символы, составляющие диаграмму Event-driven Process Chain (ЕРС).

Значительные улучшения процессов

Новаторские методы решения проблем подразумевают следующие стадии:

1. Определение проблемы.

2. Поиск альтернативных решений.

3. Оценка решений.

4. Внедрение лучшего решения.

5. Измерение полученного улучшения, его мониторинг. Проблемы бизнеса в основном разделяются на три категории:

• Системные проблемы (методы, процедуры и т. д.)

• Технические проблемы (инжиниринговые, операционные и т. д.)

• Проблемы человеческого фактора (навыки, обучение, прием на работу и т. д.).

Внедрение процессов, подвергшихся реинжинирингу

Внедрение процессов, подвергшихся реинжинирингу подразумевает внедрение следующих компонентов:

• Переработанное видение внешних условий, переработанная политика компании

• Переработанная стратегия и тактика

• Переработанные системы и процедуры

• Перестроенная коммуникационная среда

• Перестроенная организационная структура

• Перестроенная среда обучения.

После прочтения написанного выше, становится ясно, что SAP может играть ключевую, направляющую роль в планировании и проведении BPR предприятия. Почти во всех указанных выше областях система SAP может оказать неоценимую помощь через конфигурацию и настройку средств, задающих процессы и организационные структуры (см. раздел «Определение бизнес-процесса» в главе 14 и раздел «Базовая конфигурация и подтверждение» в главе 15).

Измерение характеристик работы процессов, подвергшихся реинжинирингу

Измерение характеристик работы любого процесса крайне важно, потому что из-за недостатка информации о характеристиках того или иного процесса было бы невозможно отличить радикальный эффект реинжиниринга процессов от обычного, постепенного улучшения в результате применения такой методологии, как Тотальное управление качеством (TQM). Измерение характеристик работы процессов необходимо, потому что:

• они являются основой для оценки эффективности процессов

• они мотивируют дальнейшие прорывы в улучшении процессов, что очень важно для будущей конкурентоспособности.

Измерения процессов, подвергающихся реинжинирингу, должны обладать следующими качествами:

• быть прозрачными

• быть осмысленными

• быть не очень многочисленными

• применяться последовательно и регулярно

• иметь количественное выражение

• проходить с участием персонала, непосредственно задействованного в процессе.

Система SAP поддерживает мониторинг и менеджмент сотен задаваемых пользователем измерений характеристик (Measures of Performances, MOP), которые служат индикаторами качества процессов. МОР могут изменяться в зависимости от условий рынка или по причине смещения акцентов и направленности ранее внедренных измерений. Важности оценки процессов предприятия, работающего на SAP, посвящена глава 20.

Оглавление книги


Генерация: 0.085. Запросов К БД/Cache: 0 / 0
поделиться
Вверх Вниз