Книга: Программист-фанатик

Совет 36 Будь рядом

Совет 36

Будь рядом

Если у тебя есть возможность лично пообщаться с руководством и коммерческими заказчиками. Не упускай ее.

В Бангалоре, когда я занимал должность главного технического директора, у меня был неприятный опыт докладов начальнице, которую я не любил (она платила мне той же монетой) и которая к тому же находилась в США. Мы вели напряженные разговоры по телефону поздно ночью или рано утром, раздражаясь из-за фоновых шумов и внезапных обрывов связи. Я писал длинные письма, пытаясь сгладить проблемы, порожденные расстоянием и разницей во времени, но они игнорировались. Стоило пожаловаться на недостаток внимания, и в ответ я получал критику моих писем. Положение казалось безвыходным.

Как раз в это время в фирме оценивали годовую производительность: руководители приводили сильные стороны своих подчиненных и (так называемые) потребности развития. Первой в списке моих потребностей развития за этот год стала такая вещь, как присутствие.

В этом контексте присутствие означает некое корпоративное понятие, описывающее несколько расплывчатое лидерское качество. Это не поддающееся измерению качество особенно ощущается в ситуациях, требующих личного общения. Сюда относится аналогично не поддающееся измерению умение вести себя как лидер.

Обсуждая по телефону обзор эффективности моей работы с моей любимой начальницей, я выключил звук, как только она произнесла слово «присутствие». Я не хотел, чтобы она слышала мой смех. Хотел бы я знать, расслышала ли она интонацию, порожденную гримасой, которую я не мог стереть со своего лица весь остаток нашего разговора. Мы оба знали, что реальная проблема была связана с присутствием в более общем смысле: меня просто не было в США, где находились все остальные.

Большинство из тех, кто делился со мной своими мыслями, не любили эту начальницу. Это было неудивительно, так как она практически ничего не делала, чтобы заслужить уважение. Вырисовывалась интересная картина. Действительно плохие отношения у нее были только с теми сотрудниками, которые работали в другой стране.

Ее отношения с сотрудниками из Индии, Венгрии и Великобритании (в порядке убывания) были натянутыми, так как мы не только физически находились далеко от нее, но и жили в другом часовом поясе. Кроме того, влияние оказывали инфраструктурный, культурный и языковой барьеры.

Казалось, что для персонала из США, который делал все, чтобы избежать контактов с этой начальницей, физическая досягаемость и периодические личные встречи изрядно смягчали ситуацию. Плюс ко всему, ступив на индийскую землю, я на собственном примере убедился в справедливости поговорки «с глаз долой, из сердца вон».

Я не просто рассказываю историю своих злоключений, но и пытаюсь научить тебя на собственном опыте. Возможность личного контакта на рабочем месте является преимуществом.

Вспомни последний случай, когда не разбирающийся в компьютерах родственник или друг попросил у тебя помощи. Ты попытался решить вопрос по телефону, но его неспособность следовать инструкциям все больше действовала тебе на нервы. Если бы у тебя была возможность показать… Думаю, теперь ты понимаешь удивительную эффективность личного взаимодействия. Ты можешь намного четче услышать своего оппонента. Можешь пользоваться наглядными пособиями, помогать жестами или рисунками на доске. Кроме того, мы, сами об этом не подозревая, даем дополнительную информацию даже выражением своего лица.

При личном общении мы не только обеспечиваем большую продуктивность информационного взаимодействия, но и формируем более тесные связи. Возникновение такого явления, как дружба, с человеком, которого ты никогда не встречал, требует достаточно долгого времени. Пятнадцать лет назад это вообще было неслыханно. В наши дни с засильем интернета подобная дружба просто чуть меньше распространена, чем обычные очные отношения. По тем же причинам, которые снижают эффективность общения по телефону, электронной почте или через чат, мы намного медленнее заводим подобные отношения. Добавь к этому дискомфорт от неестественных переговоров по электронной почте (возможно, следующее поколение об этом уже не вспомнит), и станет понятно, что в большинстве случаев отношения, возникающие при удаленном общении, сосредоточиваются вокруг выполнения текущих рабочих заданий.

Сильные групповые отношения с эффективным высокоскоростным общением позволяют ускорить создание новых программ. В предпринимательской среде большинство важных решений принимается в личном порядке, во время обеденных перерывов и неформального общения. Это достаточно очевидные наблюдения и преимущество от принадлежности к определенным кругам также достаточно очевидно. Далеко не такой тривиальной — особенно для нас, компьютерных фанатиков, — является важность нахождения на виду.

Я никогда не хожу в банк. Все нужные операции я выполняю через интернет или банкомат. Иначе обстоят дела у моих бабушек. Практически все свои вопросы они решают непосредственно в банке, разговаривая с живыми людьми. Они не любят вести дела даже по телефону. Им попросту неудобно. Еще они знакомы с продавцами магазинов, в которых покупают продукты. Они приходят туда снова и снова и болтают с кассиром, пока тот проводит их товары через кассу. Они не думают о возможности поменять магазин (или банк), потому что выбор в данном случае обусловлен не только прагматическим расчетом затрат и удобств. В дело вступает личный фактор.

Пока мы не делегируем свою работу роботам и компьютерным программам, вся деловая активность будет зависеть от личного фактора. Мы, люди, любим общаться с другими людьми. По крайней мере некоторые из нас.

Естественный режим работы компьютерщика выглядит так: он забивается в свой закуток, надевает наушники и исчезает в собственном «пространстве», пока не наступает время обеденного перерыва. Дуглас Коупленд в романе Microserfs («Рабы Микрософта») рассказывает забавную историю про людей, которым пришлось покупать еду в плоской упаковке, чтобы просовывать ее под дверь офиса, в котором работал программист. Подобная целенаправленная изоляция стала частью культуры и фольклора индустрии программного обеспечения.

К сожалению, карьерному росту такое поведение не способствует. Если ты запираешься в своем офисе, доступный только по телефону (если ты соизволяешь взять трубку) или по электронной почте, работая до поздней ночи, для своего начальника и заказчиков ты ничем не отличается от сотрудников, находящихся за границей. Ты упускаешь прекрасную возможность стать неотъемлемой частью своей фирмы. Напоминаю, что подобное можно сделать только при личном общении. Для этого тебе придется вспомнить про естественную человеческую склонность к взаимодействию с другими — не по голосовой почте, не по электронной почте, не через мгновенные сообщения, а с живыми людьми.

В современной распределенной среде может оказаться, что твой коллега работает в другом городе. В подобной ситуации помогают совместные путешествия и развлечения, если, конечно, подобное практикуется в твоей компании. Но лучшее, что ты можешь сделать, — это поднять трубку и позвонить руководителям и коллегам. Не используй громкую связь и не полагайся на плановые совещания. Тебе нужно сымитировать непринужденный разговор, из тех, которые ведут во время обеденного перерыва люди, живущие и работающие в одном месте, поэтому выдели для таких с виду спонтанных бесед определенное время. По возможности переведи этот разговор в личную плоскость. Пусть вопрос «как дела?» превратится в «чем ты обычно занимаешься по выходным?» Попробуй реально познакомиться с людьми, которые являются твоими коллегами. Это не только закрепит твое положение в фирме, но и обогатит твою жизнь.

Оглавление книги