Книга: UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать

Холли Норт

Холли Норт

Место рождения: Кукфилд (Англия)

Место жительства: Лондон (Англия)

Образование: степень бакалавра по социологии в университете Сассекса (Англия)


Рис. 10.1. Холли Норт

1. Как вы стали UX-стратегом и (или) стали заниматься стратегией как частью своей работы?

У меня все началось на телевидении. Я работала в производстве, и где-то в девяностых до меня стали доходить слухи об электронной почте и «Всемирной Паутине». И только после того, как я увидела веб-адрес на рекламе в метро, я подумала, что ситуация действительно изменяется. Я хотела лучше понять, как работают новые цифровые каналы, и поэтому занялась цифровыми технологиями, или «мультимедиа», как это тогда называлось.

Я работала с крупным рекламным агентством в Лондоне, и в своей работе видела множество разных проектов, технологий и заказчиков. Быть в начале чего-то значительного было невероятно интересно. Затем с появлением интерактивного телевидения я увидела возможность объединить свой опыт работы на телевидении с опытом цифровых технологий. Вещательные компании искали новые возможности привлекать и развлекать свою аудиторию в условиях растущей конкуренции. Многие интерактивные сервисы проводились после съемок передачи и воспринимались скорее как второстепенные дополнения. Мы понимали, что для интеграции интерактивных технологий и телевизионных программ нужно мыслить стратегически – не просто в контексте конкретной передачи, но и того, какое место она должна занимать в бизнес-стратегии компании. А это означало, что мы должны были сделать шаг назад и рассмотреть стратегии бизнеса и подбора материалов в контексте рынка и новых возможностей, которые открывались благодаря меняющимся технологиям. Мы анализировали тенденции, неудовлетворенный спрос и возможности, а затем разрабатывали цифровой план действий. Мы не ограничивались стандартным вопросом о том, кто она – наша аудитория, а интересовались тем, что эта аудитория хочет сделать, в чем нуждается и в каком контексте.

В университете я изучала социологию. Сейчас я могу сказать, что эти знания принесли огромную пользу и подготовили меня к моей нынешней работе. Социология требует системного подхода к человеческому обществу; анализа отношений между индивидом и обществом и хорошего понимания человеческих мотивов, занятий, традиций и культур. Как выяснилось, изучение социологии становится замечательной подготовкой для UX-стратега.

Я вообще не собиралась становиться стратегом – и уж конечно, не UX-стратегом. Но я думаю, что для того, чтобы добиться успеха, необходимо мыслить стратегически. Для меня это означало, что я должна искать достоверную информацию, не полагаясь на общие теории и ставя под сомнение любые предположения. При этом приходится идти на компромиссы, понимать границы своей компетенции и напряженно работать мозгами. Но пожалуй, еще важнее определиться с правильными вопросами.

2. Что для вас означает термин «UX-стратегия»? Не является ли эта должность фиктивной?

Безусловно, я считаю, что между стратегией и дизайном есть различия. Стратегия определяет план и метод, а дизайн является тактической реализацией стратегии.

Честно говоря, я предпочитаю использовать термин «стратегия опыта взаимодействия» вместо термина «стратегия опыта взаимодействия пользователя». Последний термин подразумевает, что он отделен, скажем, от бизнес-стратегии, стратегии маркетинга или даже стратегии продукта. А этого быть не должно. Разработка стратегии продукта или услуги требует понимания различных точек контакта с бизнесом: ролей участников, сопутствующих задач и видов деятельности. Для этого вам придется общаться с ключевыми участниками со стороны бизнеса, специалистами по продажам и маркетингу, техническими специалистами, а также, что может показаться неожиданным, с офис-менеджерами, экспедиторами и продавцами-консультантами. Стратегия формируется из коллективного образа бизнеса и его клиентов. Возможно, это вопрос семантики, но когда я слышу, что люди говорят о UX-стратегии, часто речь идет о видении опыта взаимодействия пользователя, принципах и целях проектирования конкретного продукта или услуги. Безусловно, все это является частью стратегии опыта взаимодействия, но не должно ограничиваться ею.

Так что нет, это не фиктивная должность. Но я думаю, нам нужно перестать охать и ахать по поводу наших должностей и нашего места в бизнесе. UX больше не является дисциплиной в стадии становления; это становление уже произошло. Бизнес признает важность UX. Если мы все еще возимся с самоопределением, возможно, мы просто недостаточно стратегично действуем в отношении демонстрации ценности, приносимой в бизнес.

А что до того, как я называю себя… Иногда называю стратегом по опыту взаимодействия, а иногда – проектировщиком взаимодействий, потому что я занимаюсь обоими направлениями.

3. Как вы узнали о бизнес-стратегии?

Формального обучения не было. Я изучала основы бизнес-стратегии «по ходу дела», и это продолжалось годами. Я довольно быстро поняла, что для того, чтобы добиться успеха, нужно хорошо разбираться в бизнес-модели и стратегии организации, а не только знать клиентов или конечных пользователей. Я не была просто «голосом клиента», хотя на первых порах моя роль была именно такой.

В течение долгого времени дисциплина UX существовала отдельно, обычно где-то рядом с визуальным дизайном. Технология была где-то в другом месте, как и специалисты со стороны бизнеса. Интегрированных команд было мало, так что мы проектировали в вакууме. Как можно спроектировать решение для бизнеса, если вы не понимаете, чего хочет добиться бизнес?

Не все, что мы делаем, работает на приоритеты бизнеса; приходится выдерживать баланс с потребностями и приоритетами клиента или конечного пользователя. Тем не менее для поддержки приоритетов бизнеса необходимо понимать их. Как правило, к числу таких приоритетов относится увеличение дохода, наращивание экономии и расширение доли рынка. Если вы не поддерживаете их, то вы разрабатываете неверное решение.

Я работала с некоторыми выдающимися бизнес-стратегами, у которых многому научилась, и я очень благодарна им за это.

4. Как вы думаете, желательно ли UX-дизайнеру, который одновременно является стратегом, иметь MBA?

Я не занималась изучением бизнес-дисциплин, поэтому точно не могу сказать. Вопрос в том, окупятся ли затраты времени и денег.

Откровенно говоря, я не уверена, способно ли оказать бизнес-образование такое же влияние на карьеру UX-стратега, какое оно оказывает на карьеру бизнес-консультанта или инвестиционного банкира. Если вы хотите заниматься этим ради большого заработка – лучше идите в банковское дело или финансы. Если вы хотите получить специализированные знания и навыки, необходимые для UX-стратега, то в школе бизнеса вы их все равно не получите – они приобретаются на рабочем месте и в сотрудничестве с другими профессионалами в области UX.

Также существует много других источников информации, посвященных UX: бесплатные онлайновые ресурсы, книги (такие, как эта), конференции, мастер-классы и университетские курсы. Конечно, в начале моей карьеры всего этого еще не было.

5. Какие виды продуктов, для которых вы занимались разработкой стратегии, показались вам наиболее интересными?

Участвовать в разработке по-настоящему инновационного продукта или услуги, безусловно, интересно. Но откровенно говоря, с учетом времени, ограниченного бюджета или нежелания рисковать, характерного для многих организаций, создать по-настоящему инновационный продукт весьма непросто.

Мне повезло работать с командой Google Glass; я участвовала в проработке стратегии опыта взаимодействия для части бизнеса (не для самого устройства). Мне нравилось работать с новыми или формирующимися технологиями, потому что они открывают замечательные возможности для обучения, и технология Glass не была исключением.

Настоящее удовольствие я получала от работы над проектами, для которых я разрабатывала стратегию, приводящую к созданию ценности как для бизнеса заказчика, так и для клиентов, а также для проектов, которые в какой-то степени влияли на состояние отрасли, как во время моей работы для первого поставщика услуг интерактивного телевидения в Великобритании.

А если откровенно, то впечатления от участия в проекте чаще всего зависят от заказчика и людей, с которыми я работаю.

6. С какими проблемами вы сталкивались при проведении стратегии в разных рабочих средах (например, в стартапах, агентствах или крупных предприятиях)?

Большая часть нашей работы связана со сведением воедино людей, процессов и ожиданий, и это очень непростое дело. В некоторых организациях управление людьми может создать достаточно серьезные проблемы. Я думаю о том, с кем я говорю, и строю свой разговор соответствующим образом – с учетом организационной политики. Кстати, организационная политика – еще одна проблема. Она влияет на то, что мы делаем и как мы это делаем, что может отразиться на качестве работы. Чтобы лучше подготовиться к работе, обычно я пытаюсь определить, кто принимает решения по проекту и какие факторы влияют на этих людей. Приспособляемость – еще один ключевой навык, необходимый для формирования доверия среди людей, с которыми вы работаете.

Работать в стартапах интересно, но они создают свои проблемы. Часто выясняется, что в организации до вас не было UX-дизайнера или стратега, поэтому большую часть времени вам придется проводить за разъяснением преимуществ проектирования, ориентированного на пользователя. Какие-то решения по продукту или услуге могли быть уже приняты до вашего прихода, а это затруднит согласование изменений – особенно если учесть, что владельцы бизнеса часто являются владельцами продукта и склонны относиться к нему как к собственности. В стартапах люди часто выполняют сразу несколько функций, и переходы, обусловленные необходимостью, могут вызвать некоторую путаницу относительно вашей роли. Очень важно уметь доступно объяснить, чем вы занимаетесь и какую ценность приносите в проект или решение.

Со временем тоже часто бывает непросто. Стартапы порой развиваются головокружительно быстро, чтобы вывести продукт на рынок. Возможно, от вас будут требовать результатов быстрее, чем позволяет комфортный для вас темп работы. Важно сделать шаг назад, перевести дух и проанализировать текущую ситуацию. Продукт или услуга поддерживают приоритеты бизнеса? Поддерживают ли они потребности конечных пользователей? Можете ли вы объяснить, что собой представляет продукт или услуга, так, чтобы это было понятно даже вашей бабушке?

7. Приходилось ли вам проводить какие-либо эксперименты с продуктом или UX-стратегией, будь то попытка рыночной проверки предлагаемой ценности или тестирование прототипов на целевых клиентах? Как вы приближаетесь к истине в ходе реализации стратегии?

А мы вообще когда-нибудь приближаемся к истине? Что есть истина, Джейми? Да, я занималась оценкой. Тип оценки очень сильно зависит от доступного бюджета, свободного времени, того, что именно проверяется, текущего состояния процесса и от того, что собой представляют конечные пользователи.

Я думаю, исключительно важно оценивать свою работу в роли UX-стратега и дизайнера. Нам поручено создать взаимодействие, которое будет использоваться другими людьми. Из-за времени и усилий, потраченных на это, сохранить полную объективность будет нелегко. Часто мы не принадлежим к целевой аудитории, поэтому судить о том, что такое хорошо, а что такое плохо, может быть нелегко. Вот почему мы должны предоставлять свою работу на разных стадиях для оценки другими людьми. Причем вас при этом интересует не только оценка конечных пользователей; очень важно регулярно приглашать сторону бизнеса для оценки вашей работы, потому что в конечном итоге именно она является владельцем опыта взаимодействия.

Мне нравится заниматься тестированием пользователей. Мне нравится сидеть с людьми и смотреть, как они реагируют на нечто, спроектированное нами. Неважно, на какой стадии находится процесс и в какой форме существуют оцениваемые материалы. Результат таких сеансов помогает мне и группе проектирования действовать более эффективно. Вариантов может быть много: от мнений, высказанных в ходе посиделок с друзьями, до более формальной реакции от группы пользователей в лаборатории. Не припомню случая, чтобы после проведения любого тестирования или исследования меня что-то не удивило. Какими бы опытными специалистами мы ни были, мы всегда проектируем что-то для людей – для других людей, и поэтому неизбежно удивляемся тому, как другие люди используют наш продукт… или не используют.

Важно быть рядом с людьми, пока они что-то тестируют. Пожалуй, это лучшая возможность оказаться вблизи от «истины». Например, как узнать, на что люди смотрят на странице перед тем, как щелкнуть на ссылке? Нужно спросить их; а чтобы понять это, вы должны заметить, как пользователь сделал паузу при просмотре.

8. Есть ли у вас секретный метод или прием планирования стратегии или формирования консенсуса в общем видении?

Я хочу представить вам то, что называется картой процесса, или картой взаимодействия (рис. 10.2).

Карта взаимодействия – стратегический инструмент, уходящий корнями к исследованию пользователей и предназначенный для отражения полного взаимодействия с продуктом или услугой. Карта взаимодействия документирует опыт взаимодействия с точки зрения клиента: то, что делает клиент. То, как он это делает. То, что он при этом чувствует. Я использую карты взаимодействия, чтобы понять суть полного взаимодействия клиента с продуктом или услугой. Полезно увидеть, где продукт или услуга создает ценность для клиента, а где нет. В конечном итоге этот инструмент помогает выбрать лучшую стратегию обеспечения органичного опыта взаимодействия клиента между несколькими контактными точками.


Рис. 10.2. Карта взаимодействия

Я использую карты взаимодействия для того, чтобы помочь заказчику лучше понять клиента. Я свожу вместе ключевых участников со стороны бизнеса и прохожу карту вместе с ними. Этот инструмент помогает им понять суть взаимодействия с точки зрения клиента, и он может использоваться для выработки консенсуса относительно того, как лучше удовлетворить интересы клиента в каждой контактной точке.

В зависимости от природы взаимодействия также можно создать карту сервиса – аналог карты взаимодействия пользователя, но с точки зрения бизнеса. В ней отражена суть обслуживания клиента в каждой контактной точке. Я накладываю эту карту на карту взаимодействия клиента, чтобы лучше понять, что делает бизнес; это своего рода способ согласования опыта взаимодействия с контекстом.

Такие карты обычно несколько отличаются друг от друга, потому что они базируются на исследованиях, результаты которых значительно изменяются от проекта к проекту. Между ними есть и сходство: карты являются визуальными представлениями процесса пользователя и обычно содержат похожие фазы. Как правило, они не представляют собой линейный процесс, потому что клиенты часто переходят между фазами, взаимодействуя с одними контактными точками и обходя другие.

Карта взаимодействия на рис. 10.2 была частью проекта заказчика, стремящегося к обновлению своего бренда и улучшению общего опыта взаимодействия клиентов через цифровые каналы.

Перемещаясь слева направо по карте, вы видите на ней шесть фаз процесса клиента. Это поведенческие стадии, испытываемые клиентами в процессе исследования и взаимодействия с продуктом бренда. На разных картах взаимодействий структура этих фаз часто остается похожей, но в ходе сбора данных о процессе покупки я уточняю или дополняю эти фазы.

Для каждой фазы я спрашиваю у клиентов, какие цели они преследуют и какова их мотивация. Затем я пытаюсь обнаружить условие, при котором клиент переходит в следующую фазу, или момент, когда это происходит. Я записываю вопросы, которые клиенты задают сами себе во время описания своего путешествия; это помогает мне понять, насколько эффективно бренд отвечает на эти вопросы (и отвечает ли вообще). Я прошу клиентов описать, чем они занимаются, с чем взаимодействуют и сколько времени все это занимает. Я также предлагаю им оценить степень удовлетворенности по каждому виду активности по шкале от 1 до 5 (1 – негативная оценка). Очевидно, оценка качества взаимодействия клиента не является точной наукой, потому что мы пытаемся дать численную оценку ощущениям, и все же она полезна. Я часто записываю высказывания клиентов в дополнение к оценкам, чтобы заказчик мог понять, почему клиенты оценили что-то именно так, а не иначе.

Единственно правильного способа построения карты взаимодействия не существует. Как я упоминала ранее, все зависит от природы взаимодействия. Я вообще не рассматриваю карту как некий результат; скорее это инструмент для движения вперед, ведущий к разработке стратегии или плана.

9. Есть ли какой-нибудь пример или случай из вашей практики, который вы хотели бы привести для демонстрации действий, выполняемых при реализации стратегии инновационного продукта?

Я думаю, сделать что-то действительно инновационное очень сложно, хотя многие заказчики стремятся к этому. Сложности связаны прежде всего с необходимостью организационных или процедурных изменений. На интеллектуальном уровне заказчик понимает, что изменения неизбежны, но эмоционально ему трудно решиться.

Впрочем, нам не всегда приходится иметь дело с Google Glass. Инновации могут происходить небольшими последовательными приращениями. Вы можете строить инновацию на базе функции или интерфейса по фазам и в конечном итоге сформировать действительно выдающийся, содержательный опыт взаимодействия, который трудно повторить.

Я не думаю, что те фазы, через которые прохожу я (во время работы над тем, что можно считать инновационным продуктом или услугой), сильно отличаются от аналогичных шагов для других продуктов или услуг.

Мой процесс строится по одной общей схеме: я задаю серию вопросов.

Я обращаюсь к бизнесу. Определите, какую проблему вы пытаетесь решить. Определите цели бизнеса. Определите метрики успеха. Выясните, в какой ситуации бизнес находится сейчас и где он хочет оказаться.

Я определяю, кто входит в круг предполагаемых пользователей. Без этого мы будем заниматься проектированием для самих себя.

Я рассматриваю целевой рынок продукта. Кто является конкурентом или может им стать? Есть ли на рынке похожий продукт? Видите ли вы неудовлетворенный спрос и благоприятные возможности? Каковы перспективы развития отрасли?

Я рассматриваю бизнес-потенциал и основные специализации. Может ли бизнес достичь и сохранить конкурентное преимущество со своими текущими возможностями и специализациями? Располагает ли он возможностями для поддержки продукта сейчас и в будущем?

Я часто возвращаюсь к анализу и уточняю полученные результаты с каждым новым собеседованием и с ответами на собранные вопросы. Я знакомлюсь с собранной информацией, анализирую и вырабатываю стратегию. Анализ проявляет неудовлетворенный спрос и возможности, появляется возможность создания творческих решений. Затем в сотрудничестве с ключевыми участниками со стороны бизнеса можно расставить приоритеты и разработать план действий.

10. Какими навыками или менталитетом должен обладать стратег? Почему вы хороши в своей работе?

Необходима разумная доза эмоционального интеллекта. Налаживание контактов, построение доверительных отношений, умение вдохновлять людей – всем этим UX-стратегу приходится заниматься повседневно.

Мыслите критично. Спрашивайте «почему», а если не получите ответа – перефразируйте вопрос и задайте его снова. Не полагайтесь на мышление других и не предполагайте. Ставьте под сомнение существующие мнения и убеждения окружающих… и ваши собственные.

Ваша точка зрения должна базироваться на фактах, собранных из разных источников. Почаще оценивайте и переоценивайте, чтобы ваши методы, решения и планы не теряли актуальности.

Прислушивайтесь к тем, с кем вы не согласны. Они высказывают разумное мнение? Может, вы что-то упустили? Поинтересуйтесь мнением людей из разных областей компетенции, чтобы обрести новую точку зрения.

Управляйте своими решениями. Приготовьтесь ошибаться. Приготовьтесь искать компромиссы.

Оглавление книги

Похожие страницы

Генерация: 0.128. Запросов К БД/Cache: 5 / 0
поделиться
Вверх Вниз