Книга: Главный рубильник. Расцвет и гибель информационных империй от радио до интернета

Две стороны

закрыть рекламу

Две стороны

К концу 1990-х гг. Time Warner превратилась в еще более крупного титана, чем во времена Стивена Росса. Теперь эта империя охватывала почти все возможные каналы информации. И все же по мере приближения к рубежу веков преемник Росса Левин все больше приходил к мнению, что у него есть серьезная проблема. Интернет, или интерактивный сектор, представлял собой дыру в царственных медиатрофеях Time Warner. И если ее не устранить, однажды она могла погубить всю империю.

Первые попытки в этом направлении оказались катастрофическими и ненамеренно потешными. Журналист и известный писатель Роберт Райт однажды рассказал мне историю, которая ярко показывает подход Time Warner к интернету в 1990-х гг. В 1995 г. он и редактор Майкл Кинсли искали спонсора для проекта первого онлайн-журнала Slate.com. Time Warner, естественно, значилась в числе кандидатов, и им удалось встретиться с такими фигурами, как Норман Перлстайн, главный редактор журнала Time, и Уолтер Исааксон, которому незадолго до этого поручили заниматься созданием интернет-направления в Time Warner. Райт вспоминает:

Мы начали обсуждать проект, однако вскоре стало очевидно: наши собеседники чего-то недопонимают. Он [Перлстейн] все спрашивал про междугородние тарифы. Видимо, они думали, что интернет — это такое устройство типа факса и что мы будем рассылать нашим подписчикам бумажное издание.

В 1995 г. такие абстрактные понятия, как Всемирная паутина World Wide Web, ныне известная всем платформа для интернет-контента, еще не проникли в сознание топ-менеджеров Time Warner.

Вместо этого компания инвестировала в кабельную альтернативу интернету — в чем-то похожую на то, о чем мечтал Ральф Ли Смит в 1970-м гг., представляя будущее кабельного ТВ. Их пилотный проект располагался в Орландо, штат Флорида, а назывался он Full Service Network. Это была интерактивная форма телевидения, с помощью которой можно, к примеру, запросто делать интернет-покупки с помощью пульта и расширенных опций по запросу. Но в попытках заново изобрести одновременно интернет и компьютер этот сервис так и остался на уровне фантазии.

Тем временем в рекламе первого интернет-сайта Time Warner, Pathfinder.com, утверждалось, что он «покорит цифровой мир». Однако все, чем он мог покорить, это непроходимая наивность конгломерата в отношении своих интернет-проектов. Вкратце идея заключалась в том, чтобы создать портал, который будет привлекать посетителей доступом к контенту Time Warner. Не нужно быть компьютерным гением, чтобы, оглядываясь назад, понять, насколько ограниченны были возможности портала без поисковой системы, вдобавок представляющего контент только от одной компании. (По иронии судьбы, портал объявлял сам себя «Местом, где можно найти самые исчерпывающие новости, информацию и развлечения в интернете».) Излишне упоминать, что он никогда не стал серьезным конкурентом Yahoo! а позднее Google{383}.

Дважды потерпев неудачу, Левин не оставил идеи завоевать интернет и пошел ва-банк. Если бы слияние с AOL завершилось триумфом, у Time Warner наконец-то появилась бы «интернет-стратегия», что бы это ни значило. Проще говоря, главной долгосрочной целью Time Warner в слиянии с AOL, крупнейшей онлайн-магистралью, было доставить свой продукт до потребителей. Интернет ставил перед Левином большие сомнения: в отличие от прочих каналов информации, которыми владела TW, это была обширная свободная территория, где глаза могли беспрепятственно бродить по контенту любого производителя. Получая миллионы пользователей AOL, TW теоретически могла бесконечно показывать им свои материалы. С каждым щелчком мыши любой пользователь AOL, явно или неявно, направлялся бы в сторону нужных брендов.

TW представляла себе, как перенесет практику навязывания зрителям своего контента на совершенно новый уровень — в канал информации, которому предназначено стать королем всего медиамира, то есть в интернет. В теории все выглядело логично, а кроме того, у этой схемы был предшественник в лице Disney. В 1960-х гг. братья Диснеи начали понимать, что их мультфильмы могут заставить потребителей покупать разные товары и ходить в парки развлечений, а те, в свою очередь, отправляли их обратно к мультикам. Такую стратегию Диснеи назвали «тотальной продажей», а Джеральд Левин — теорией «точек взаимодействия». На деловом жаргоне конгломератов эта концепция звалась «перекрестным опылением»{384}.

Левин придумал способ обеспечить Time Warner долгосрочное выживание через брак по расчету. Но увы, он не знал, что жених уже страдает неизлечимой прогрессирующей болезнью. AOL в основном удалось сохранить свой секрет от посторонних, но Кейс и его коллеги в отчаянии понимали: в эпоху широкополосных сетей для их компании просто нет места, а эта эпоха стремительно приближается. Данный технический момент требует небольшого пояснения.

Суть в том, что AOL встала на ноги еще до того, как интернет стал массовым. В начале 1990-х гг. люди подключались через модем не для того, чтобы свободно блуждать по сети, а для выхода на сайт AOL и для общения с его остальными пользователями. Такую ситуацию сложно понять тем, кто сам вырос на интернете, однако AOL в ранние дни была платформой и, говоря языком специалистов, выполняла роль «золотой клетки» для своих пользователей. Она сама решала, какой контент будет доступен людям. Например, до того как стать самостоятельным сайтом, Motley Fool — справочник для инвесторов — был страницей AOL.

В 1990-х гг., по мере того как интернет набирал популярность в университетских кампусах, несколько предприимчивых компаний начали предлагать домашний интернет. Их популярность в конце концов заставила AOL сменить бизнес-модель и позволить миллионам своих пользователей прямо подключаться к интернету, а не просто к «золотой клетке». Это было вынужденное решение: Кейс и его коллеги знали, что доступ к сети будет стоить им контроля над пользователями. Однако им в спину уже дышали специализированные интернет-провайдеры, и пришлось сменить профиль. Если раньше компания предоставляла главным образом онлайн-услуги, то теперь стала преимущественно провайдером.

Поначалу, в течение 1990-х, эта стратегия работала превосходно. Интернет был у всех на устах, люди хотели узнать, что же это такое, а AOL давала самый простой способ к нему подключиться: по почтовым ящикам раскладывали CD-диски (бесплатные образцы — маркетинговый ход, которому Кейс обучился на посту менеджера по маркетингу в Procter & Gamble). С этой точки зрения AOL сыграла серьезную роль в распространении массового интернета.

Проблемы у AOL начались на рубеже веков. На горизонте замаячил новый способ подключения к сети — широкополосный доступ. Кабельные и телефонные компании сообразили, как добиться высоких скоростей на тех же самых старых телефонных линиях, и теперь предлагали клиентам быстрый и прямой доступ в интернет. К несчастью для Кейса и его команды, из-за этой услуги AOL осталась за бортом. Ее бизнес-модель была построена на dial-up: чтобы попасть в интернет, люди звонили в AOL. На новых цифровых абонентских линиях (DSL), предлагаемых телефонными операторами, и на кабельных широкополосных линиях пользователи могли подключиться к интернету напрямую, минуя специализированных провайдеров типа AOL.

Чтобы лучше вникнуть в ситуацию, представьте себе компанию, которая занималась доставкой пиццы на велосипедах. В один прекрасный день производитель пиццы обзавелся собственным автопарком, и… Примерно так поступили телефонные и кабельные операторы по отношению к AOL. На иллюстрации хорошо видно, что в новых технологических условиях основные услуги AOL стали ненужными и устаревшими. Если она планировала выжить в этой гонке, то ей пришлось бы закупить собственные машины, и побыстрее.


Роль AOL в доступе к интернету

Если подумать, странная вещь получается: в 2000 г. AOL считалась представителем «новых медиа», который должен вернуть к жизни компанию «старых медиа» Time Warner (по опасениям Левина, она вскоре могла кануть в Лету). На самом же деле AOL сама являлась динозавром, прыгающим в новый век. Обзавестись своими собственными кабельными линиями стало вопросом жизни и смерти. Соответственно, слияние с Time Warner и казалось способом заполучить их. Говоря цинично, Стив Кейс, который понимал проблемы AOL, выбрал верный момент, чтобы обналичить реальные и метафорические акции своей компании, когда они уже не могли подняться выше. Через год после слияния произошел обвал акций интернет-компаний, и стоимость AOL оказалась значительно ниже, чем 240 млрд долларов — ее собственный рекорд в лучшие времена{385}.

В 2000 г. AOL и Time Warner едва ли были одиноки в рассуждениях о том, что масштабная интеграция каналов информации окажется ключом к будущему интернета. Microsoft с середины 1990-х гг. и дальше была убеждена: одновременный контроль над контентом и распространением — это веление времени. Из своего бездонного кошелька софтверный гигант сделал крупные инвестиции в новый кабельный канал, получив 50 % акций, а также создал совместное предприятие с NBC под названием MSNBC, которое выступало конкурентом CNN. Кроме того, Microsoft стала вкладывать деньги в компьютерные игры через Xbox и создала онлайн-сервис MSN, подражающий блестящей, но обреченной модели AOL, а также создавая новый, собственный контент. Кстати, Райт и Кинси в итоге нашли спонсоров для журнала Slate не в традиционной медиакомпании, а именно в Microsoft, вложившей в проект более 20 млн долларов. Тем временем кабельный провайдер Comcast, основанный в 1963 г., начал попытки слияния с Disney, чтобы создать нового мастодонта. Гонка находилась в самом разгаре.

Невооруженным глазом видно: история повторялась. Гиганты планировали взгромоздиться на плечи друг другу, и если бы их замыслы воплотились в жизнь, объединенный мир интернета и прочих каналов информации был бы порабощен несколькими конгломератами, которые уже начали скупать самые важные веб-сайты. Начало 2000-х гг. могло ознаменоваться захватнической войной между тремя вертикально интегрированными великими силами: Microsoft-GE (головная компания NBC), AOL Time Warner и Comcast-Disney. В конце концов все в интернете перешло бы под их контроль.

Это подрезало бы крылья информационной экономике, и она вращалась бы вокруг двух мегаиндустрий: медиаконгломераты и телефонные компании. Однако что-то пошло не так. Microsoft прекратила инвестиции. Disney отвергла слияние с Comstar. А AOL Time Warner стала классическим примером неудачного бизнес-решения: как говорит Кен Олетта, это было «слияние-кошмар»{386}.

Оглавление книги

Оглавление статьи/книги

Генерация: 1.022. Запросов К БД/Cache: 4 / 0
поделиться
Вверх Вниз