Книга: Главный рубильник. Расцвет и гибель информационных империй от радио до интернета

Стратегия 1: создание конгломератов

закрыть рекламу

Стратегия 1: создание конгломератов

Если главной проблемой развлекательной отрасли была непредсказуемость успехов и неудач, то у человека по имени Стивен Росс имелось ее решение. Будучи главой компании Kinney National Service, Росс в 1969 г. приобрел бедствующий бизнес Warner Bros. — Seven Arts в сфере кино и звукозаписи за 400 млн долларов. Он решил выйти на рынок развлечений. Через два года Kinney была переименована в Warner Communications, и в течение следующих 10 лет Росс стал первым примером нового архетипа: великий медиамагнат, не принадлежащий к когорте глав киностудий и прочих своих предшественников в директорском кабинете. Росс был первым подлинным бизнесменом — он покупал и продавал имущество компании, в отличие от продюсера или прокатчика, который добивался успеха. Как таковой он думал о риске совершенно по-новому. Сегодня его имя уже забыто, но тем не менее Росс остается ключевой фигурой, и не только из-за корпоративной структуры, которую он разработал, но также потому, что его компания и сама его личность стали ролевой моделью. Среди его последователей — Майкл Эйснер из Disney и Барри Диллер из Paramount и Twentieth Century Fox. Росс усовершенствовал финансовые схемы, на которых держались конгломераты, благодаря чему в сфере развлечений появилось достаточно свободы для того, чтобы все были довольны. А кроме того, он достиг такого размаха, рядом с которым бледнеет даже роскошь римских императоров{346}.

Разумеется, с тех самых пор, как зародился кинобизнес, в уравнении всегда присутствовала необходимость справляться с базовым риском. Даже методы старого кинематографа можно разобрать с этой точки зрения. Картель Эдисона, к примеру, в 1908 г. жестко устанавливал цены ради гарантии того, что по всей отрасли затраты всегда будут ниже доходов. Этой же цели служила и насаждаемая однородность продукции — простые сюжеты, короткие фильмы, отсутствие ярких, звездных актеров и запрет на бо?льшую часть заграничного кино. Все это делалось по одной причине: чтобы любой отдельно взятый фильм был не лучше и не хуже других. Создавая взаимозаменяемые картины, как сказал бы экономист, картель стремился выровнять разницу между лучшими и худшими. Таким образом, судьба каждого фильма становилась гораздо более предсказуемой.

Вертикальную интеграцию киностудий, которая началась в 1920-е гг. с Paramount и прочих, также можно расценивать в качестве попытки минимизации рисков инвестиций. Раз студиям принадлежит каждое звено процесса производства и распространения, начиная от актеров и заканчивая сиденьями в кинотеатрах, они могут не только держать под контролем расходы, но и, в некоторой степени, обеспечивать нужный размер зрительской аудитории. Конечно, эта схема не всегда срабатывала, однако с ее помощью студии действительно добились определенной стабильности в бизнесе.

Но подход Росса к этой проблеме оказался куда более изобретательным. Он застраховал киностудию Warner Bros. от резких колебаний с помощью налаженного дохода от посторонних видов бизнеса. В течение 1970–1980-х гг. ради денежного потока были приобретены службы по уборке, издательство DC Comics, частный монетный двор Franklin Mint, журнал Mad, Garden State National Bank, компания видеоигр Atari и даже футбольная команда New York Cosmos. Не каждый из этих активов относился к коммуникациям, однако все они были куплены во имя «эффекта синергии».

Этот причудливый портфель активов на деле позволил достичь двух видов баланса. Первый, разумеется, касался различных медиаканалов. Как мы сказали, и музыкальные альбомы, и телешоу, и книги уязвимы перед лицом опасностей, которые присущи отраслям, «основанным на хитах». Группа медиакомпаний, собранных вместе, — это способ распределить риски и выгоды разных платформ. То есть роман-бестселлер вытягивает никчемный фильм, чтобы в целом поддерживать некий стабильный уровень доходов. Но, чтобы по-настоящему защититься от катастроф масштаба «Врат рая», Россу пришлось пойти на хитрость и уравновесить нестабильность развлекательной продукции в целом с помощью гораздо более надежных источников дохода. Под крылом Warner Communications наравне с компаниями сферы кино и музыки нашли приют автостоянки, службы проката машин и даже похоронные бюро (на которых раньше специализировался Росс).

Те схемы, которые он опробовал с фирмами по уборке офисов и прочими службами, позже были перенесены в масштабы тяжелой промышленности во время слияния Universal Studios и General Electric в 2004 г.[82] Только теперь это был не медиамагнат, покупающий пиццерию, а промышленный гигант Джефф Иммельт, приобретающий киностудию. Universal получила такие гарантии, о которых только может мечтать компания сферы развлечений. К 2008 г. годовой доход GE превышал 183 млрд долларов, в то время как прибыль Universal составляла 5 млрд — то есть менее 3 % от общего итога. Когда головная компания имеет такие обороты, перспектива потерять сколько-то миллионов на одном фильме, пусть и неприятная, все же не представляет смертельной угрозы. Это была лучшая защита от крупных кассовых провалов — корпорация так огромна, что судьба каких-то 200 млн долларов становится не особенно важна{347}.

Словом, структура конгломерата — просто манна небесная для отраслей развлечения и культуры. Ее способность переваривать большие потери теоретически может вдохнуть жизнь в творческие эксперименты — возможность делать действительно стоящие, хотя и более рискованные проекты. Одни только доходы от электрических лампочек GE могли позволить десяткам великих режиссеров спокойно и свободно работать либо обеспечили бы съемки тысяч картин в стиле фестиваля Сандэнс[83]. Можно даже помечтать о крохотном налоге на лампочки, с которого кормились бы киностудии, — своего рода альтернатива государственной поддержке искусства. Устраняя риски, конгломерат дарил надежду, что в кинематографе и других сегментах развлечений наступит золотой век, финансируемый корпоративными доходами от других секторов.

Итак, впервые эта модель была воплощена в 1970-х гг., когда Росс и другие игроки, такие как Gulf & Western, стали объединять киностудии с более солидными предприятиями. И конгломераты создали тот самый стабилизирующий эффект, который расширял возможности творческого поиска. Подобно независимым студиям, они были склонны финансировать более рискованные и интересные картины режиссеров с оригинальным видением. Пока фильмы отбивали съемочный бюджет или хотя бы не приносили существенных убытков, конгломерат был готов мириться с недостаточной рентабельностью. Однако терпение оказалось небезграничным. Как можно было опасаться, вскоре конгломераты начали критически изучать свои киноподразделения тем же жадным взглядом, которым смотрели на всю остальную свою продукцию.

Перед тем как мы проанализируем, как ценности конгломератов начали отрицательно влиять на отрасль культуры, можно задаться вопросом, почему конгломераты вообще захотели в нее влезть. Чем может быть полезна киностудии головная компания с тугим кошельком, вполне понятно. Но что здесь хорошего с точки зрения такой корпорации, как GE или Time Warner? Естественно, они запросто могут позволить себе проинвестировать множество фильмов и даже пережить крупные убытки, но зачем им это все? Почему коммерческая до мозга костей корпорация вдруг решает войти в такой рискованный бизнес, как авторский кинематограф 1970-х гг.? Большинство разумных предпринимателей предпочли бы поскорее избавиться от собственности такого типа. Спустя какое-то время сами конгломераты и их разочарованные акционеры и впрямь начали задавать себе эти вопросы, что в конце концов и привело к закручиванию гаек. Но в 1970-х гг., когда Росс создал компанию Warner, он и его товарищи из американского бизнес-сообщества наслаждались положением беспечных транжир.

Никакой объективный анализ расцвета конгломератов не может упускать из виду роль чисто персональных мотивов, а именно — тщеславия. Побросать разные медиаактивы в одну корзину — не самый верный путь к богатству, однако это позволило Россу и его последователям потакать примитивным желаниям рода человеческого.

Положение руководителя дает много бонусов — первым делом, высокую зарплату и власть, в качестве компенсации за то, что на верхушке корпоративной пирамиды приходится страдать от одиночества. Но до сравнительно недавнего времени эти блага не включали статус национальной знаменитости. Кабинет директора на протяжении большей части американской истории оставался местом сравнительно безликим — кроме тех случаев, когда человек действительно владел могущественной компанией вроде Моргана и Рокфеллера в начале XX в. или Билла Гейтса в конце столетия. Когда Росс управлял похоронными бюро и парковками, он был очень состоятельным, однако его нельзя было назвать знаменитостью, а тем более — светским львом. Согласно его биографу Конни Брак, именно в должности медиаглавы Росс осуществил свою мечту — достиг масштабной и яркой жизни, которой так страстно желал. Управление конгломератом с уклоном в медиаотрасль давало Россу и его товарищам блестящую возможность дружить с рок-звездами, заводить романы с актрисами, возиться с проектами-игрушками и даже оказывать влияние на общественное мнение.

Эти мотивы, конечно же, входят в понятие, которое экономисты называют волей к созданию империи. Но, строго говоря, эта фраза относится к деятельности, которая сама по себе является вознаграждением, — утоление внутренней жажды для таких людей, как Теодор Вейл. Росс определенно имел подобные устремления, однако его также бесспорно влекло то, что мы бы назвали «царскими привилегиями». Эти соблазны объясняют, почему его так манила именно индустрия кино, хотя у него уже имелся весьма солидный бизнес. Можно только поразиться, сколько денег готовы потратить или даже пожертвовать (особенно из чужого кармана) некоторые руководители, чтобы наслаждаться близостью к миру идолов поп-культуры и иметь над этим миром власть. Немногие топ-менеджеры в медиасфере признаются в эмоциональных потребностях, стоящих за тщеславием.

Почти на всех сохранившихся фотографиях мы видим Росса рядом с такими фигурами, как Элизабет Тейлор, Барбара Стрейзанд или Дастин Хоффман. Даже по его некрологу, опубликованном в New York Times, можно заметить, какая легкомысленная несдержанность сопровождала его жизнь на Олимпе:

По мере роста компании Warner ее визитной карточкой стала расточительность. Сотрудникам на Рождество и День благодарения раздавали щедрые подарки. Если кто-то из топ-менеджеров хотел сделать подтяжку лица, ее оплачивала компания. В корпоративные дома отдыха в Акапулько (Мексика) и в Аспене (штат Колорадо) приглашали разных знаменитостей. Направо и налево раздавались приглашения на чемпионские бои в Лас-Вегасе, штат Невада, и гости от Warner летали туда на одном из нескольких самолетов, принадлежащих компании. На борту самолета мистер Росс угощал всех конфетами, развлекал приглашенных звезд и сотрудников карточными фокусами, играл в нарды и домино. В каком-то смысле он был «богатым папиком», но, с другой стороны, оставался в душе почти ребенком и по-детски радовался всем удовольствиям, которые были ему доступны{348}.

Порой его крайнее пристрастие к звездным друзьям обходилось акционерам Warner подороже, чем эксцентричные поездки в Акапулько. «Богатый папик» делал пожертвования в любимые благотворительные организации знаменитостей, а также не жалел дорогих подарков их детям. По словам Конни Брак, когда Росс обхаживал Стивена Спилберга, он ни с того ни с сего согласился заплатить тому более 20 млн долларов — в десять раз больше разумной цены — за права на создание видеоигры по фильму E.T.: The Extra-Terrestrial («Инопланетянин»). В результате появилась первая крупная видеоигра по мотивам кинофильма (эффект синергии конгломерата в действии), однако она была признана худшей в истории видеоигр (согласно PC World, «печально знаменитая своим низким качеством»). После провала продаж бессчетные миллионы непроданных картриджей игры были похоронены в пустыне рядом с Аламогордо, штат Нью-Мексико. Катастрофическая сделка Росса серьезно повредила и чуть не погубила компанию Atari, ведь ей в конгломерате отводилась роль стабильного источника дохода, а не откровенно убыточного актива{349}.

Конечно, было бы огромным упрощением заявлять, что конгломерат функционировал по примитивной схеме: промышленный магнат обеспечивает финансовую безопасность в обмен на доступ к голливудскому стилю жизни. Сглаживая колебания денежного потока в кинобизнесе и давая своему хозяину новые игрушки, конгломерат при этом служил более привычной цели создания империи — материальному обогащению. Ведь большая часть доходов от отдельных подразделений может не оправдывать по-настоящему огромных премий, но, объединенные вместе, они дают бухгалтерский баланс, похожий на то, что мы бы могли ожидать от промышленного или финансового гиганта сегодня. Люди наподобие Росса или Майкла Эйснера из Disney обладали всеми возможностями, чтобы обеспечить безбедную жизнь не только своим друзьям-приятелям, но и самим себе. А когда ты становишься в некотором роде знаменитостью, можно легче оправдать потакание собственным прихотям. Разве может медиамагнат платить самому себе меньше, чем кинозвезде? Известно, что Эйснер, к примеру, в 1990-х гг. оценил свою пятилетнюю работу в 737 млн долларов{350}.

Однако между Россом и Эйснером есть существенная разница. Росс был топ-менеджером из сферы услуг, который подался в медиабизнес, в то время как Эйснер изначально принадлежал к этому миру. Его вынудили уволиться в ходе интриг в совете директоров, в которых участвовал племянник основателя Рой Дисней. Он обвинил Эйснера в том, что компания семейных развлечений превратилась в «хищный, бездушный» бизнес{351}. Тем не менее факт остается фактом: в период его руководства прибыль Disney выросла примерно на 2000 %. Оба — и Эйснер, и Росс — при всех своих личных перегибах использовали структуру конгломерата на благо бизнеса, но во вред разнообразию и обновлению продукции. Сделав широкое обобщение, про Росса можно сказать, что к такому результату привела изначально неправильная мотивация его выхода на медиарынок. Проблема Эйснера заключалась скорее в том, что он все меньше и меньше думал о сути и содержательной стороне своего бизнеса. Когда он встал во главе Disney, компания уже имела опыт в распространении бренда на различные товары — от тематических парков до фуфаек. Но к 1984 г. Disney, которая все еще кормилась с показов в кинотеатрах, ослабла и едва пережила попытку рейдерского захвата. Эйснер вернул компании стабильность и на какое-то время даже сделал ее крупнейшим медиаконгломератом в мире. Но средства достижения этой цели показались многим, и в том числе племяннику основателя, предательством ключевого принципа компании: «контент превыше всего». Это была типичная претензия к медиаконгломератам тех лет, и она возникала из других стратегий, обычных для данной корпоративной структуры.

Оглавление книги


Генерация: 0.130. Запросов К БД/Cache: 1 / 0
поделиться
Вверх Вниз