Книга: Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Глава 36 Императив скорости

Глава 36

Императив скорости

Я давний поклонник Джека Уэлча[52]. Несмотря на то, что он, по-моему, слишком уж циклится на «лидерстве». Его достижения в компании General Electric – неоспоримый факт. И даже при всех этих «байках о лидерстве» Джек – расчетливый, требовательный и настойчивый парень, которого интересуют только успех и прибыль.

В числе прочего Джек научил General Electric торопиться. Он взял в свои руки огромный, раздутый, забюрокраченный и оттого чудовищно медленный механизм с намерением облегчить его, отладить и заставить крутиться быстрее. Джек без устали вещал о том, как «рынок наказывает медлительных». Но сегодня наказание куда жестче, нежели в те дни, когда Уэлч пришел в GE. Нынче медлительный успевает лишь к шапочному разбору.

Почти всем бизнесменам, которых я встречал, время от времени приходят в голову хорошие идеи. Директорам предприятий и владельцам маленьких компаний, предпринимателям-одиночкам и моим товарищам по цеху информационного маркетинга и рекламы: копирайтерам, лекторам, устроителям конференций, издателям. Но грош цена любой идее, пока она не ВОПЛОЩЕНА. Сжать время от рождения идеи до действия, от начала действия до воплощения – вот что приносит прибыль.

Так, есть у меня одна подруга, и ей пришел в голову замысел превосходной книги, которая определенно должна стать бестселлером, а автора привести в студию Опры Уинфри, сделать знаменитостью и заметно обогатить. Но автор все еще работает над книгой (делает ее). Месяц за месяцем. Видно, моя подруга не признает императива скорости.

Пока идея не воплощена, она ежеминутно в опасности. Во-первых, с каждым часом замысел какой-нибудь новой книги приходит в голову по меньшей мере миллиону человек, среди которых есть авторы уже изданных бестселлеров, имеющие агентов и издателей. Каждый издатель может напечатать за год намного меньше книг, чем ему приносят. Вероятность того, что твой замысел уникален, хлипкая. Вопрос: не обойдет ли кто-нибудь мою подругу – быстрее нее заключив договор, написав и выпустив книгу на рынок в том же сегменте?

Кроме того, идеи имеют обыкновение терять силу, по мере того, как их носители к ним охладевают. Идеи как бы рассеиваются. И если вам вдруг взбрело в голову купить ранчо милях в пятидесяти от города, чтобы фермерствовать по выходным, вероятность того, что подобный сюжет в вашей жизни состоится, будет во много и много раз выше, если вы не станете ждать и раздумывать, а в ближайший же уик-энд поедете и купите первый попавшийся участок – пусть с переплатой, и пусть вы пока не готовы его возделывать. Ну, или если вы хотите действовать осмотрительно и методично, то по меньшей мере установите себе относительно близкий срок покупки и в ближайший же уик-энд с головой уйдите в сбор любой доступной информации, продумывание дальнейших действий, этапизацию, исчисление возможных препятствий и нужных людей и составление общего плана действий, по которому хоть что-то нужно будет сделать уже в понедельник утром. Например, нанять риелтора. Я предпочитаю исходить из того, что бросить дело, за которое взялся, ты можешь всегда, а вот закончить еще не начатое вряд ли удастся.

Словом, если бы моя знакомая взялась за дело всерьез, она бы тут же, лишь только ее осенила идея, отменила бы все дела на неделю вперед, отправила мужа в путешествие и села за работу. Не обязательно – сразу писать: может быть – основательно изучить, что уже написано в этом роде, найти подходящего агента, написать предложение для издательства и т. п. И в бизнесе любое начинание или проект подобны писательскому замыслу. Ведь изначально это только идеи, обладающие некоторым потенциалом. Наполеон Хилл, автор книги «Думай и богатей», был не вполне прав, заявляя: «Мысли материальны». Большинство мыслей мимолетны, а большинство замыслов так и не выходит из утробы на свет. Но мысли определенно могут воплотиться в материи, если действовать быстро и решительно.

Потому я очень рад, что человек, с которым я больше всех сотрудничаю в последнее время, – Билл Глейзер, президент компании Glazer-Kennedy Insider’s Circle, – именно так смотрит на вещи, приступает к делу без затяжной подготовки, запускает одновременно несколько проектов, понимая, что успешны будут не все, и заставляет своих партнеров спешить. Большинство моих клиентов поступает так же, а если нет, я от них избавляюсь.

Джек Уэлч в General Electric внушал каждому: «Скорость – это ВСЁ. Это ничем не заменимая пружина конкурентоспособности».

Там его прозвали Нейтронным Джеком, за то что взорвал весь средний уровень управленческой пирамиды, который, как ему казалось, тормозил работу компании. Джек спрямил и упростил пути обмена информацией, до опасной степени делегировал полномочия и каждый год неуклонно сокращал штат на 10–20 %, постоянно выбраковывая медлительных. Возможно, важнейшей – и менее всего воспринятой – была его тактика начинать много разных дел одновременно, а не последовательно. На этом ключевом принципе зиждется моя Система миллионера-отступника (Renegade Millionaire System). Полная противоположность всему, что нам с детства внушали: мы ведь то и дело слышали: «Поспешишь – людей насмешишь» – и учились «делать все по порядку», «не хвататься за все дела разом». Но в реальности достижения приходят другим путем, и предпринимательские состояния складываются иначе.

Это виднее, когда наблюдаешь выход компании из глубокого кризиса. Если бы Ли Якокка распутывал беды Crysler педантично и размеренно, то он сначала занялся бы операциями, затем приложил руки к финансам, затем переключился на расширение ассортимента и новые модели, затем стал бы улучшать рекламу и клиентскую политику – но тут Crysler уже бы не было. Я присутствовал на одном совещании у Якокки дома, в Палм-Дезерт, штат Калифорния, когда кто-то попросил его по порядку перечислить шаги, которые он предпринял, чтобы спасти Crysler. «Порядок? – презрительно фыркнул Якокка. – Не было никакого порядка. Мы делали все сразу». И со скоростью света.

Якокка запустил, практически без подготовки, сразу два новых продукта, реструктурировал финансы, выбил помощь у правительства и банков, сбросил лишний груз, изменил ценовую политику, смело предложил клиентам новые, лучшие условия гарантийного обслуживания, не имея абсолютно никакой возможности предвидеть, каких расходов это будет стоить, и лично взялся продвигать марку и продукцию Crysler на рынке. Джек Уэлч говорил, что он пытается вдохнуть в General Electric «дух малого бизнеса», чтобы «управлять ей, как бакалейной лавкой». Вот и Якокка управлял Crysler почти как бакалейной лавкой, во всяком случае – как собственным малым бизнесом. Я и сам однажды, преодолевая кризис компании – не столь масштабный, но не менее острый, – пустил в ход систему «одновременного, а не последовательного вмешательства», и думал: если она помогает загибающейся на корню компании, ежедневно рискующей испустить дух, то насколько же полезной такая система может быть для здорового бизнеса! С тех пор я на любое предприятие смотрю как антикризисный управляющий.

По иронии судьбы многие мелкие предприниматели управляют своим делом, будто бы это тяжелый сухогруз, а не юркий катерок, притом что самые мудрые бизнес-функционеры, которым достались большие неуклюжие сухогрузы, стараются превратить их во флотилию быстроходных катеров.

Чтобы получить максимальную прибыль – и выжить – бизнес в наши дни должен следовать «императиву скорости». Императив скорости – это философия и позиция, это всеподчиняющая идея управления бизнесом, которую вы должны сформировать в уме, принять всем сердцем и неустанно насаждать среди ближних. Именно это – главное, что привнес в General Electric Джек Уэлч, и вы тоже можете привнести это в свой бизнес. Императив скорости практически приложим ко многим разным аспектам предпринимательской деятельности, от маркетинга и инноваций до проверки новых стратегий экспансии.

После всего сказанного о скорости было бы халатностью не огласить два важных предупреждения.

Предупреждение 1: в любую ситуацию и в любые отношения просто вступить, но куда труднее выйти. Не принимайтесь за дело, не имея запасного выхода. Не начинайте никаких отношений, не договорившись заранее о порядке их расторжения. Брачные договоры, заключенные до свадьбы, согласовать гораздо легче и не в пример дешевле, чем заключенные после. У вас будут тысячи оправданий, чтобы пренебречь моим предостережением: мы с Бобом дружим уже 20 лет… мы понимаем друг друга, и незачем морочить себе головы бумажной волокитой и всяким крючкотворством… я не хочу его обижать его… ну и прочая дребедень. Ни одно из этих оправданий ничего не может отменить. Всякий раз, когда я совершал эту глупую ошибку (заметьте: всего трижды за 30 лет), она стоила мне больших трат и многих хлопот. В самый неудобный для этого момент мне пришлось выложить кучу денег человеку, с которым мы были приятелями, просто, чтобы уйти. А еще у меня был очень дорогой развод – без добрачного контракта. Не буду утомлять вас деталями.

Предупреждение 2: без колебаний разворачивайтесь кругом и отменяйте проект или выходите из дела, если увидите, что, по тем или иным причинам, игра не стоит свеч. Несколько брошенных в вас тухлых яиц – лучше, чем бассейн с акулами и гиря на ногах. Если положение складывается безнадежное или чрезмерно опасное – уходите прочь, и плевать на самолюбие. Научитесь, не снижая скорости, разворачиваться на 90 градусов.

Оглавление книги