Книга: Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат
Глава 34 Жесткий менеджмент молвы и славы
Глава 34
Жесткий менеджмент молвы и славы
Мы не просто каждую ночь перекрашиваем ограду. В зависимости от температуры и влажности мы начинаем красить в разное время, чтобы краска высохла к открытию парка.
То, что рассказывают о вашем бизнесе его состоявшиеся и несостоявшиеся клиенты, действует неизмеримо мощнее всего, что говорите о нем вы сами, и уж конечно мощнее традиционной оплаченной рекламы. На короткое время реклама поможет расширить сбыт, даже если товар скверный, а сервис паршивый. Но никакие деньги, никакие рекламные каналы и никакие хитрости не помогут вашему бизнесу устоять против стихии под названием «дурная слава».
Вот какую историю рассказал мне один сотрудник компании Disney:
Допустим, мы оставили брошенную жвачку на тротуаре, под палящим солнцем Флориды, и вы наступили на нее. Она размазалась по вашей подошве и забилась в протектор. Вечером в гостинице вы сидите и выковыриваете ее оттуда шариковой ручкой. Ваш день испорчен. Дома вы расскажете восьмерым своим ближним не о том, как здорово развлеклись в Диснейленде, а о злополучной возне с мерзкой соплей на ботинке. Эти восемь человек, услышь они от вас повесть о чудесных выходных, придя домой, зашли бы к нам на сайт, подписались на бесплатный DVD и, в конце концов, приехали бы в парк. Каждый принес бы нам 2, 3, а может, и 4 тысячи долларов. И каждый мог бы привести еще восьмерых, но уже не приведет. А каждый из тех неприведенных – еще восьмерых. Это 512 семей, которые потратили бы у нас, скажем, по 3000 долларов, а сообща – 1 536 000. Нет, даже больше, поскольку каждый из них дает начало бесконечной цепочке новых гостей. Вот так не подобранная вовремя жвачка стоит нам миллионы долларов.
Не сомневайтесь, я знаю, о чем вы сейчас подумали. Что пример смехотворный, и к вам не относится, потому что у вас каждый клиент не приводит восемь новых и не обеспечивает вам три тысячи за раз. Или вы жмете плечами: «Ну, так это Disney. А я не Disney. Я не могу через каждые два метра ставить уборщика в накрахмаленной до хруста сияющей униформе, который бросается на каждую пылинку». И вот поэтому-то Disney – это Disney, а вы никогда им не станете.
Мыслишь мелко – так и останешься мелким; мыслишь дешево – навсегда обречен поневоле скаредничать.
Я не говорю, что вашему бизнесу нужно взять за стандарт диснеевскую маниакальную аккуратность. Не знаю, насколько это важно в вашем случае. В другом месте я пишу о том, что разным компаниям необходимы разные стандарты, и любые попытки натягивать на всех «безразмерные» понятия о «высоком качестве» – значит больше вредить, чем помогать. А сейчас я имею в виду, что когда вы уясните, какие моменты взаимодействия клиентов и потенциальных клиентов с вашим бизнесом вероятнее всего вызовут дурную молву, если что-то пойдет не так, вам следует безжалостно регулировать эти моменты, чтобы там всегда все было в порядке.
Однажды я купил разрекламированную высокотехнологичную супер-пупер-кровать. Но сервис у тех ребят был самый ужасный, какой я только видел за всю жизнь. От продавца и диспетчера службы доставки до последнего служащего, с кем я общался, – все врали. Не припомню другого случая, чтобы меня так взбесило обслуживание. В конце концов я позвонил вице-президенту компании. У нас, двух профессионалов директ-маркетинга, было много общего. Я знал владельца компании, в которой этот парень работал раньше. А он жил в одном городе с моим клиентом и был с ним знаком. Но даже это не помогло. Вице-президент вяло извинился, не предложил никакой компенсации, а потом просто сказал: «Ну ведь согласитесь, кровать-то хороша?» И я подумал, что нет смысла устраивать ему семинар по маркетингу сарафанного радио. Да будь это лучшая кровать, из всех когда-либо созданных человечеством и всех, на которых мне приходилось спать, подарившая мне самый бестревожный сон и исцелившая от болей в спине, – я все равно стал бы говорить всем встречным и поперечным, чтобы не покупали эту чертову хрень. И я так и сделал. Я тут же лишил их четырех покупателей из своего ближнего круга. И теперь пересказываю поучительную историю этой компании вам и 100 000 остальных читателей. Потому что кровать и должна была оказаться лучшей из всех, на которых мне доводилось спать. Они это обещали. Если она и впрямь оказалась такой, значит продавец всего лишь выполнил минимальные требования к качеству его работы. Для меня – и, могу спорить, многих других состоятельных покупателей – гораздо важнее, чтобы не тратили попусту мое драгоценное время, чтобы не приходилось долго и мучительно устранять недоразумения, иметь дело с грубыми, равнодушными и некомпетентными служащими и чтобы мне не врали. Та компания сбывала хороший в целом товар. Хотя у моей кровати обнаружились две мелких недоделки, мне взбесило и настроило против продавца не это. А то, что у него колоссальные проблемы с менеджментом.
Самая мощная сила, которая может послужить во благо или во вред вашему бизнесу – это молва. Общеизвестная истина. Но кто по-настоящему пытается управлять этой силой? Вам стоило бы слышать, как мой клиент стоматолог Том Орент рассказывал группе дантистов на семинаре о своем «туалете за миллион». В одной корзинке – пять сортов ароматного мыла и пять разных лосьонов для рук. В другой – маленькие, как пробники, тюбики помады и флакончики духов: чтобы каждый пациент мог забрать домой сколько захочет. А еще вместо бумажных полотенец – чистые, аккуратно сложенные полотенца из хорошей ткани, которые каждый вечер стирают. И слушатели стали говорить: «Пять сортов мыла? Да сколько же это будет стоить? Ну, я не собираюсь сорить деньгами и разоряться на сортах мыла. И у кого есть время каждый день стирать, сушить и складывать полотенца?». Вот потому-то у доктора Тома практика на миллионы долларов. А у его слушателей – нет.
Молва коварна. Во-первых, ее больше волнуют пять видов мыла, полотенца и косметическая мелочевка в подарок, чем уровень главного сервиса – например, стоматологической помощи. На отличную работу дантиста пациент рассчитывает безусловно. А рассказывать будет о том, чего не ожидал. И во-вторых, куда серьезнее, чем основной сервис или товар, скажется на славе вашего бизнеса то, какие у вас работают люди и как они ведут себя с клиентами.
В-третьих, дурная молва родится легче, распространяется быстрее и доходит до большего числа людей, чем добрая. Чтобы о вас хорошо отзывались, нужно что-то специально придумать и приложить усилия. А чтобы вас поносили на каждом углу, нужно ничего не придумывать, ничего не планировать, нисколько не стараться. Просто отпускать клиентов недовольными и сердитыми.
Потому-то вы должны твердо решить ни единой минуты не терпеть у себя ничего и никого, создающего дурную славу. Никакой «жвачки на тротуарах».
Вчера я зашел в одну бутербродную купить пару салатов навынос. Дожидаясь очереди, я наткнулся на их рекламу выездного обслуживания. Большая красивая коробка, в которую пакуют доставляемую еду, покрытая толстым слоем пыли.
Да будь я менеджером, я вызвал бы сюда весь персонал, поднял крик, швырнул эту коробку на пол и растоптал ее, угрожая жизни каждого, кто впредь осмелиться оставить в ресторане хоть пылинку. Каждое утро начиналось бы с проверки в белых перчатках. Я бы четко объяснил каждому, что при обнаружении пыли немедленно полетят головы. Не потерплю, не разрешаю, не приму никаких оправданий! Чрезмерная реакция – если речь идет всего лишь о пыли, не стираемой вторую неделю. Совершенно недостаточная, если иметь в виду упущение ценой в миллионы долларов.
Более того, оставив без внимания пыль или жвачку на полу или дрянь, прилипшую к раковине в туалете, вы задаете вектор. Показываете готовность мириться.
Напротив, придумывайте, как вызвать добрую молву: поставляя потребителю не только отличные товары и услуги, но большее: неожиданные бонусы и приятный опыт, который побуждает человека делиться впечатлениями.
- Предисловие Кое-что новенькое – поговорим напрямую
- Глава 1 Канцелярит – это мы
- Глава 2 Истинная природа отношений работник – наниматель
- Глава 3 Список Шелби
- Глава 4 Синдром Вилли Ломана поражает менеджмент
- Глава 5 Программа
- Глава 6 Два самых важных управленческих решения
- Глава 7 Захромают ВСЕ
- Глава 8 Худшее число в бизнесе…
- Глава 9 Нанимай медленно, увольняй быстро
- Глава 10, которую написал Скотт Такер Решающий фактор № 412: как найти полезных сотрудников и дилеров
- Глава 11 Лидерство как дутая ценность
- Глава 12 Маркетинг – господин, остальные – слуги
- Глава 13 Мыши в пляс
- Глава 14 Вышла курнуть
- Глава 15 Телефонная система оповещения Holiday Inn
- Глава 16 Воры как мы
- Глава 17 Разбитые окна, разрушенный бизнес
- Глава 18 С другой стороны, уже хорошо – уже хорошо
- Глава 19 «Но мой бизнес совсем не такой…»
- Глава 20, которую написал др. Чарльз В. Мартин , стоматолог, член MAGD, DICOI, FIADFE Менеджмент на сегодня и на завтра
- Глава 21 Как сделать каждое рабочее место центром прибыли
- Глава 22 Создавайте хорошие рабочие места, чтобы больше требовать от работников (и быстрее их увольнять)
- Глава 23 Исключение из правил
- Глава 24 К черту справедливость!
- Глава 25 Трофеи забирает победитель
- Глава 26 Когда бонусы обязательны
- Глава 27, которую написал Билл Глейзер Мотивация замером
- Глава 28 «Комфортное» рабочее место или продуктивное?
- Глава 29 Нанимайте толстокожих
- Глава 30 Управление процессом продаж
- Глава 31, которую написал Клейт Маск Как увеличить ценность продажников и маркетологов
- Глава 32, которую написал Майкл Миджет Как, управляя продажниками, обходить их психологические барьеры
- Глава 33 Секретная миссия
- Глава 34 Жесткий менеджмент молвы и славы
- Глава 35 Симуляция плодотворной деятельности
- Глава 36 Императив скорости
- Глава 37, которую написал Крис Херн Жесткий менеджмент на быстрорастущих предприятиях
- Глава 38 Как они должны с вами общаться
- Глава 39 Как проводить совещания
- Глава 40 Дружелюбны, пока их кормишь
- Глава 41 Я этого не смогу, потому что…
- Глава 42 Но что же такое «прибыль»?
- Глава 43 Управление по цифрам (нужные числа)
- Глава 44 Как сделать деньги на эпохе безнаказанной массовой некомпетентности и на грядущей чудовищной рецессии
- Глава 45 В ближайшие 12 месяцев
- Глава 46, которую написал Харви Земмел Девять советов, как грамотно выйти из бизнеса
- Глава 47 Круги поддержки
- Об авторе
- Выборочный список писателей, бизнесменов, знаменитостей и пр., вместе с которыми Дэну приходилось выступать с лекциями
- Сноски из книги
- Содержание книги
- Популярные страницы
- Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице
- 4.2. Формирование концепции репутационного менеджмента
- Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook 2013
- 4.1. Суть обзора задач в тайм-менеджменте. Основные понятия и определения
- Менеджмент через сотрудничество
- Менеджмент
- Глава 2 Сущность инновационного менеджмента
- ИТ Сервис-менеджмент. Введение
- Установка системы на уже подготовленный жесткий диск
- Жесткий диск