Марк Тангейтi / Андрей Зотагинi / В. Ибрагимовi / Литагент «Альпина»i

Книга: Всемирная история рекламы

OMNICOM: Большой Взрыв

закрыть рекламу

OMNICOM: Большой Взрыв

Организовать слияние крупных компаний – дело не из легких. По вечерам Кейт Рейнхард часто стоял у окна своего офиса, из которого открывался вид на Собор Святого Патрика на Мэдисон-авеню, и думал про себя: «Чего же я наворотил?» Рейнхард координировал процесс слияния двух крупнейших агентств DDB и BBDO в единый холдинг, названный Omnicom. В это же самое время он объединил свое собственное агентство Needham Harper с агентством DDB. Как будто под одной крышей оказались добрая половина Медисон-авеню и далеко не самая маленькая часть Чикаго. Неудивительно, что после этого в офисе Рейнхарда стало немного душно.

Он до сих пор не верил в то, что сейчас стоит во главе Doyle Dane Bernbach, агентства, которое он боготворил с тех самых пор, как, будучи выпускником школы в городке Берн, штат Индиана, получил первую работу в рекламном бизнесе. «Я всегда восхищался Биллом Бернбахом и его коллегами-революционерами, – вспоминает он сегодня. – Я был убежден, что должен работать в рекламе, хотя у меня не было ни образования, ни опыта, ни каких-либо природных способностей. Тем не менее я с нетерпением ожидал выхода еженедельного номера журнала Life, в котором появлялась реклама автомобилей Volkswagen. Я вырезал страницы с рекламой и приклеивал их на стене своей комнаты».

Рейнхард мечтал стать креативным директором и проводил много времени, «болтаясь около арт-студий и пытаясь познакомиться с влиятельными людьми из агентств», однако заполучить вожделенную должность никак не удавалось. В конце концов его пригласили на интервью в чикагский офис агентства Needham Louis & Brorby. «Они ознакомились с моим портфолио и спросили, не хотел бы я попробовать себя в качестве копирайтера, – смеется он. – Я ответил, что это было бы здорово. Оказалось, что я написал парочку текстов, которые им понравились. Так в возрасте 29 лет, в 1964 г., я стал самым взрослым начинающим копирайтером в агентстве».

В течение последующих лет агентство развивалось, было переименовано в Needham Harper Worldwide (в 1965 г. состоялось его слияние с одним из нью-йоркских агентств, в результате было создано агентство Needham, Harper & Steers, которое возглавил Пол Харпер, до этого руководивший работой нью-йоркского агентства). Карьера Рейнхарда тоже пошла в гору – в итоге он стал президентом и председателем правления агентства. Совсем неплохо для парня, который начал с расклейки объявлений в небольшом городке на Среднем Западе. Он также переехал из Чикаго в Нью-Йорк, где сейчас находится штаб-квартира компании.

Рейнхард всегда восхищался Бернбахом. Оказалось, что между Needham Harper и соучредителем DDB существовала определенная связь. Бернбах несколько раз встречался с Полом Харпером, которого Рейнхард сменил на посту президента. «Позиции Харпера в рекламном бизнесе были гораздо более скромными, чем у Бернбаха, однако это не мешало им уважать друг друга. Он и Билл встретились еще в 1978 г., чтобы обсудить возможность слияния двух компаний. Уже тогда многие понимали неизбежность становления международной рекламной индустрии. По крайней мере на бумаге слияние представлялось разумным шагом – у нас было более сильное присутствие в различных регионах мира. Агентство Needham Harper, конечно же, было широко представлено в Чикаго, где у DDB практически не было клиентов».

Они также разделяли общие ценности: они оба были преданы идее креативности и видели в этом смысл жизни. Тем не менее главы двух агентств не могли прийти к соглашению – Рейнхард подозревает, что виной тому было желание каждого из них видеть табличку именно со своим именем на двери кабинета руководителя объединенного агентства. Так или иначе, слияния компаний не случилось, и сделка не состоялась до самой смерти Билла Бернбаха в 1982 г.

В этом же году Рейнхард принял на себя руководство Needham Harper. «Я собрал всех вместе и сказал: “Послушайте, нам нужно что-то с этим делать. Мы 16-е агентство в мире. У меня нет никаких сомнений в том, что рекламный бизнес станет двухуровневым. Агентства-бутики на нижнем уровне всегда будут держаться на плаву. А на верхнем уровне останутся шесть или семь гигантов индустрии рекламы… Середнячков не будет.

К сожалению, мы находимся в середине. И нам нужно придумать, как мы будем выбираться наверх”».

Агентство не смогло бы вырваться вперед самостоятельно – для этого потребовался бы рост не менее 40 % в год. Рассматривались и другие варианты, но Рейнхард был убежден, что единственным возможным решением было объединение с DDB. Славные дни агентства Бернбаха были позади – оно занимало 13-е место на рынке. Примерно на этом же уровне было и агентство Needham Harper.

«У меня было несколько личных встреч с Биллом, и примерно столько же раз я беседовал с ним по телефону. Я чувствовал, что наши агентства словно созданы друг для друга. Говорили, что Биллу не нравилась идея создания международной компании – ему хотелось лично участвовать во всех проектах агентства. Мне же хотелось привнести его видение в мир, который меньше всего был похож на тот, в котором он создавал свой бизнес. Я страстно желал применить исповедуемые им креативные принципы в новых медиатехнологиях и в глобальном масштабе».

Рейнхард начал уговаривать преемников в руководстве DDB, но это ни к чему не привело. Решение вопроса затянулось до осени 1985 г., когда Рейнхард провел серию тайных совещаний с Алленом Розеншайном, председателем и исполнительным директором BBDO. Встречи происходили в Stanhope Hotel, «поскольку рекламисты никогда не появлялись там». Постепенно беседы о состоянии дел в рекламном бизнесе перешли в переговоры о слиянии компаний. Рейнхард говорит: «Я признался Аллену, что мечтаю объединить свою компанию с Doyle Dane Bernbach. И тут он заявил: “Подожди-ка, мы также вели переговоры с DDB”. Именно тогда дело приняло серьезный оборот. Мы подумали, что тройное слияние было замыслом такого масштаба, что никакие юридические сложности и скептические прогнозы не смогли бы помешать нам».

Они провели серию секретных встреч с сыном Бернбаха Джоном и председателем и исполнительным директором DDB Барри Лугрейном. Используя кодовое название Stanhope Hotel, они каждый раз договаривались о встрече в новом гостиничном номере, чтобы журналисты финансовых изданий не пронюхали о предстоящем слиянии. (В это время акции двух из трех компаний котировались на бирже, и эта новость могла бы сказаться на их стоимости.) В пятницу 25 апреля 1985 г. сделка была наконец-то заключена. Официальное заявление должно было быть сделано в следующий понедельник.

Скорости, с которой была заключена сделка, способствовало и то, что в последний момент представители агентства Saatchi & Saatchi появились за столом переговоров и предложили лучшие условия. Но совет директоров DDB с осторожностью относился к сумасбродным британским коллегам и после долгих и мучительных обсуждений проголосовал в пользу слияния с Needham Harper. В ту пятницу напряженность, витавшая в воздухе, была усилена тем фактом, что слух о предстоящем слиянии дошел до журналистов The Wall Street Journal, но издание не стало публиковать новость в отсутствие точной информации. «Между тем целая армия молодых сотрудников должна была обзвонить клиентов и менеджеров трех разных агентств и разъяснить им ситуацию. Мы должны были сделать это до утра понедельника».

На следующий день, 28 апреля, в газете The New York Times была опубликована статья под заголовком: «В результате слияния трех компаний появится крупнейшее в мире рекламное агентство». В статье говорилось: «Три агентства, входящие в мировой рейтинг топ-20, заключили соглашение о слиянии. Это позволит им создать бизнес с общим оборотом в 5 млрд долл. и держать штат сотрудников размером в 10 000 человек». Если учесть, что слияние происходило 20 лет тому назад, это были пророческие слова. Статья гласила: «Реклама приобрела огромное влияние… поскольку она позволяет создавать добавленную стоимость похожим товарам, разница между которыми фактически стерлась в результате научно-технического прогресса… Маркетинговые цели транснациональных корпораций также заставляют рекламные агентства выходить на международные рынки. Некоторые аналитики рекламного дела убеждены в том, что вскоре рекламные агентства будут представлены лишь несколькими гигантскими транснациональными организациями и множеством мелких местных и региональных производителей рекламы».

Слияние обозначило и другую тенденцию – международные медиагруппы станут предлагать самый широкий спектр маркетинговых услуг, помимо традиционной рекламы. В этих целях в рамках объединенной компании было создано подразделение, названное Diversified Agency Services (DAS), которое должно было заниматься такими «недооцененными» направлениями, как директ-маркетинг, связи с общественностью и BTL.

Речь не шла о поглощении: имело место объединение усилий трех креативных агентств, пытающихся сохранить свою индивидуальность в условиях ужесточающейся конкуренции. Слияние было завершено путем обмена акций: каждая из трех компаний получила новые акции в холдинге. Пресса назвала сделку «Большой Взрыв».

Конфликт интересов между некоторыми клиентами, возникший вследствие слияния такого масштаба, не мог не привести к уходу некоторых из них. По сообщению журнала Campaign, в целом три агентства потеряли клиентов на общую сумму в $250 млн долл. в год, включая 85-миллионный бюджет компании Honda, ушедшей из-за конфликта интересов со знаменитым клиентом агентства DDB – Volkswagen и сотрудничества агентства BBDO с автоконцерном Chrysler Dodge. От обслуживания также отказались RJR Nabisco, IBM и Procter & Gamble («Какова стоимость мегаслияний?», 26 сентября 1986 г.).

В роли нового руководителя DDB Needham Рейнхарду предстояло решить другую проблему: объединение корпоративных культур двух гигантских агентств. Несмотря на то что сотрудники DDB понимали, что Рейнхард был «креативным парнем» и поклонником Бернбаха, они в штыки восприняли все нововведения. «Вы не можете себе представить, с каким количеством сотрудников, исповедующих подход “мы против них”, нам приходилось сталкиваться и какое число замечаний типа “мы делаем это по-другому” нам пришлось выслушать. Даже в головном офисе в Нью-Йорке дела обстояли не лучшим образом, а уж за рубежом, где мы не могли на месте сглаживать противоречия, развернулась настоящая гражданская война. Менеджеры обоих агентств заявляли журналистам местных газет: “Да, было слияние, и я теперь здесь главный”».

Что касается освещения сделки в СМИ, то оно было преимущественно негативным. «Думаю, что только в журнале Ad Age появился хороший отзыв. Они похвалили нас за смелость – потому что мы сделали то, что считали нужным, не спрашивая при этом мнения клиентов. Но все остальные в подавляющем большинстве отнеслись к слиянию крайне отрицательно».

Помня о невпечатляющих показателях работы трех агентств до слияния, некоторые журналисты задавались вопросом, решало ли слияние в единую структуру какие-либо из проблем, с которыми сталкивались эти агентства. Кто-то на Мэдисон-авеню пошутил, что название группы можно было бы расшифровать как «Слияние вряд ли нам поможет» (OMNICOM – Operations May Not Improve Considering Our Merger’ (англ.)).

Затем добавило масла в огонь агентство Saatchi & Saatchi, которое после неудачной попытки установить контроль над DDB заплатило 507 млн долл. за агентство Ted Bates, создав тем самым бизнес с оборотом в 7,5 млрд долл. и обойдя Omnicom в качестве крупнейшей рекламной группы мира. «Представителям прессы казалось, что за мегаслияниями стояло не желание улучшить качество услуг, предоставляемых клиентам, а элементарная жадность владельцев этих компаний», – говорит Рейнхард.

Итак, Рейнхард часто стоял у окна своего офиса, который когда-то занимал Билл Бернбах, и смотрел в ночь, думая о том, сможет ли он когда-нибудь привести дела в порядок. Однако его страстная убежденность в правильности принятого решения перевешивала все мимолетные опасения. «Аллен (Розеншайн) и я были убеждены в том, что мы можем создать компанию, в которой будет царить атмосфера креативности… Существует мнение, что размер агентства – естественный враг креативности, но важен не размер, а внутренняя культура и философия управления сетевым агентством».

Уважаемый в креативных кругах Аллен Розеншайн вначале ушел со своего поста в BBDO, чтобы войти в руководство Omnicom. Однако в 1999 г. он вернулся к управлению агентством, и во главе холдинга Omnicom встал Брюс Кроуфорд. Розеншайн предложил Кроуфорду эту позицию, поскольку сам хотел вернуться в BBDO: ему казалось, что агентство теряет свою индивидуальность. К тому же, как он признался в интервью журналу Adweek незадолго до выхода на пенсию в 2006 г.: «Роль руководителя Omnicom не подходила мне. Ведь раньше я не занимался менеджментом, не управлял акционерным обществом, не был аналитиком – в общем, я не умел делать ничего из того, что должен уметь руководитель такой компании».

Самокритичность Розеншайна сослужила хорошую службу компании Omnicom, которая процветает под руководством Кроуфорда. Одним из первых его решений было трансформировать компанию DAS в группу подразделений, предоставляющих весь спектр маркетинговых решений. Ему помог в этом Джон Уорен, ставший генеральным директором DAS в 1996 г. Сегодня DAS является самым прибыльным подразделением группы Omnicom.

Omnicom предоставляет услуги для более 5000 клиентов в 100 странах. Доход холдинга составляет около 800 млн долларов в год («Omnicom – 20 лет», Campaign, 24 февраля 2006 г.). Помимо BBDO и DDB, в холдинг входят агентство TBWA и медиакомпании OMD и PHD. Удивительно, что, несмотря на размеры, в компании удалось сохранить креативный дух, который был так близок Рейнхарду и Розеншайну. Компания славится политикой невмешательства в дела своих подразделений, что позволяет таким агентствам, как AMV.BBDO, TBWA, Goodby Silverstein & Partners, создавать по-настоящему креативные работы.

Omnicom – крупнейшая рекламно-коммуникационная группа в мире. Однако ее конкуренты ненамного отстают от нее.

Оглавление книги


Генерация: 0.849. Запросов К БД/Cache: 4 / 1
поделиться
Вверх Вниз