Книга: Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе

Уполномочить служащих на проведение перемен

Уполномочить служащих на проведение перемен

Китайская пословица учит нас: «Скажи мне, и я забуду; покажи мне, и я, возможно, запомню; привлеки меня, и я пойму». Это готовое правило для расширения полномочий служащих. Людям нужно, чтобы их привлекали к делам компании, но не как статистов, а как партнеров с определенными полномочиями. Ведь их жизнь изменилась под влиянием корпоративных ценностей. И теперь их очередь менять жизнь других людей. Компания должна предоставить своим служащим возможность оставить свой след.

Расширение полномочий сотрудников принимает разные формы. Чаще всего речь идет о волонтерской работе. В статье «Важная волонтерская работа» Грег Хиллс и Адеб Махмуд утверждают, что волонтерство дает значительные результаты в тех случаях, когда ресурсы компании направлены на достижение стратегической цели[103]. А Розабет Кантер в книге «Суперкорпорация» рассмотрела пример IBM[104]. Когда в декабре 2004 года Азия пострадала от цунами и землетрясения, служащие этой компании вышли с инновационным предложением, призванным помочь жертвам стихии. Хотя IBM, когда запускала эту инициативу, не имела никакого коммерческого интереса, впоследствии инновация принесла финансовую выгоду. По определению Р. Кантер, суперкорпорация – это авангардная организация, включившая в свои коммерческие подходы высокие общественные цели. Работая на достижение этих целей, компания одновременно реализует стратегические перемены. Масштабная волонтерская работа – это один из способов стать суперкорпорацией.

Еще одна форма расширения полномочий служащих – новаторство. IDEO известна разработкой нескольких образчиков лучшего в мире дизайна продуктов. Чтобы добиться этого, компания, по словам ее основателя Дэвида Келли, поднялась по пирамиде Маслоу и предложила ориентированный на человека дизайн. IDEO создает продукты, в которых воплощены старания и личность их авторов. Компания поручает очередной проект многопрофильной команде в составе маркетолога, психолога, врача, антрополога, экономиста и других специалистов, которые все вместе разрабатывают инновационные продукты, призванные решить проблемы клиентов. Но IDEO на этом не останавливается, а идет дальше и предлагает свою авторскую методику всем желающим за пределами компании. Она создает открытый инструментарий для поиска решений общественных проблем в развивающихся странах совместно с Фондом Гейтса и многими другими некоммерческими организациями.

Расширение полномочий служащих также означает готовность поделиться своей властью. В маркетинге 3.0 роль лидера сводится к умению вдохновлять подчиненных. Такой лидер не обязательно должен принимать решения в одиночку. Например, в Cisco и Whole Foods внедрили демократию: служащим предоставлена возможность формировать будущее компании путем совместного принятия решений и голосования. В таких случаях компании все больше становятся похожи на сообщества. А в сообществах решения принимаются совместно в пользу общих интересов всех участников.

Оглавление книги